記：禾豐在快速擴展中，怎么進行資源配置？

　　金：實際在我看來，最直接的資源配置，就是人力資源和財力資源的配置。在這點上，我們力爭做到協調發展。我努力做到，要讓我的人才有足夠的機會，我也努力做到，要讓所有的機會都有合適的人去干，當然你不能做到每一個時點都恰好匹配。剛才我送走的這批人，就是我們公司的年輕管理者。他們現在計劃在一個縣做農產品加工的業務，需要投資兩個多億，剛才他們向我匯報，該縣領導通過這些年對我們的考察，知道我們公司長期謹慎經營，信用極佳而且還在醞釀上市，現在不是錢還沒來嗎？決定對于我們額外支持，前期投資由縣里先墊付，按我們的圖紙建好屠宰場和飼料廠，按你的要求給你上加工設備，我們上市的時候，再把錢還給他們，如果萬一上市沒成，我們付同期的銀行利息，五年之內還清欠款就行了。我們的政府從這點來說，確實比資本主義國家政府都好。資本主義國家政府早期對企業的支持、干預也很大，現在則變得游離于經濟活動之外，效率十分低下。所以我的荷蘭合作伙伴，每次來中國都很有感慨，說荷蘭政府應該學習中國政府，中國政府招商引資、發展經濟，你發財我發展。中國民營企業真應該珍惜今天這種全國以經濟建設為中心，支持企業發展的大好時機。現在全中國一心一意搞經濟，聚精會神求發展，我覺得我們趕上了一個特別好的社會發展的機遇。禾豐既應該量入為出、合理配置各種資源，同時也應該大膽超越，抓住機會。

　　記：怎么控制好經營活動中的各種風險，并保持敏銳的市場洞察力？

　　金：我覺得這問題其實是，如何既能抓住機會，又能控制風險。全世界企業家基本的兩個條件：第一必須是風險喜好，愛冒險；第二必須喜歡創新，不愿意走重復路。如果不愛冒險，就不是企業家，如果不會控制風險，就更不是企業家。我剛才也講了，中國現在機遇這么好，是冒險家的樂園，躍馬揚鞭正當時。有人說禾豐是一個非常保守的公司，銀行就這么看。銀行要不覺得禾豐保守，就不會給你這么多信用額度。可是也有人說禾豐是一個非常瘋狂的公司，同行就這么看。禾豐在東北發展小有成就，銷售額只有兩個億的時候，就到北京、上海進行全國性擴張發展。北京禾豐的工廠原先是一臺灣人的，經營失敗，后來收歸給三元集團，經營得也不成功。這個工廠太大了，大到什么程度？即使不生產一個月基礎電費就有四萬元，一年就得額外交費50萬元，北京那么多飼料廠，沒人接這個飼料廠，我就來談了，別人談不成功，可我半小時就成功了。三元集團的領導問我，你想怎么合作？我說怎么合作都行。你們愿意多投資，那我就少投資，你們要是少投資，我就多投資。但是多別超過70%，少別少于30%。你要投70%，我做配角，做好銷售，做好技術；你要投30%，我做主角，承擔風險，多出力氣。三元作為國有大企業集團非常謹慎，我這樣一講，三元集團的領導感到我非常坦率，他們就說我們得開個小會，商量商量。一會兒他們就回來了，對我說你不預設條件，讓我們自由選擇，我們反倒為難了……相信小伙子能干好，我們少投點，你多投點，由你們全面管理我們按股分紅。我們用七年時間，把投資七倍地賺回來了。三元禾豐總共投資多少？700萬。原來我是要1000萬來啟動的，首批400萬，第二批300萬，第三批300萬，可到第二批300萬我就開始盈利了，因此就不用再投入了。

　　這就是禾豐，非常積極主動地擴張，但不冒進。在不冒進的時候才有機會冒進，越控制風險越可以多冒風險。你看我們在海外的投資，投資在北朝鮮，投資在尼泊爾，怎么能到這些地方投資呢？恰恰這些地方才有暴利，我在這些地方沒有對手啊。資本主義國家的企業不敢去，中國人不愿意去，我們去了幾乎占壟斷地位，有時候最危險的地方，就是最有機會的地方，最光明的蠟燭下面，往往就是最黑暗的。一個優秀的商人，為了盡快接觸成功，應該在有限的年華里邊，充分地迎接風險，駕馭風險，挑戰困難，渴望成功，不怕失敗——我想這就是企業家。

　　記：加工或養殖這一塊，你有沒有想法？

　　金：我去年寫的總結報告，開頭第一句話就是：“竹外桃花三兩枝，春江水暖鴨先知。”產業化經營的復雜性導致很多企業失敗，但產業化又是我們大型飼料企業必須面對，幾乎是無法回避的現實選擇，今天不主動去跨越，明天也要被動去接受。我想了太多時間，給我帶來太多痛苦了。2009年12月，最后一個月，我最終決定開干，檄文甫發，落子如飛，10天內就投資了5個企業，現在已經投資了7個。我覺得必然要做，尤其是肉雞，毫無疑問，肯定要做，不做不行。

　　記：對禾豐未來三到五年的發展，最樂觀與最保守的判斷分別是什么？

　　金：禾豐有一個十年的規劃，2003年制定。到2013年，要達到600萬噸的銷售量，300億元的銷售額，有10個億的純利潤。樂觀的話就是比它再好20%，悲觀就是比它差20%。

　　記：2003年禾豐的銷量是多少噸？

　　金：23萬噸。2009年已經接近200萬噸。

　　記：從2003年的23萬噸，經過十年打拼，要達到600萬噸，有沒有人跟你說這個目標不切實際？

　　金：實際上當年我說2013年要達到600萬噸，甚至1000萬噸時，沒有一個人認為是現實的。怎么可能？但是你要計算，23萬噸到1000萬噸，每年保持39%的增長率十年后就能達到1000萬噸，35%就可以達到600萬噸。我是經過算出來的，并非信口雌黃。連續增長的力量是強大的。有時候我們夸大了一年能做的事情，卻低估了十年能做的事情，你要是十年連續增長，那是非常厲害的事情。我當時說以后做39%的增長率有些難，所以前幾年要翻倍，我們要是最初幾年做到了快速增長，以后的增長率就可以低一些。到現在為止，我們只要保持20%的增長率就能達到目標。

　　三、禾豐與人為善，贏得尊重

　　金：我們7個人辭職創建禾豐的時候，當然有這種報效國家，打破外資企業壟斷的正面積極理思，但也不可否認，也有獲取個人成功，創造個人財富的現實追求。禾豐剛開始的時候，有一個廣告，兩只鳥圍著一棵大樹，轉來轉去，廣告語就是：繞樹三匝，此枝可依，加盟禾豐，共襄盛舉。把它翻譯得直白一些，我一無所有，可是你們跟我一起干，這個市場上無數的財富和機會，我們一起去獲得、分享。兩年以后，我就按當時的約定，分毫不差，給大伙分了股份。禾豐5周年的時候我跟大家講，我們越能與別人分享，就得到越多。所以我們7位創始人決定每個人拿出25%的股份，送給那些跟我一起干的人。如果我們不跟這些優秀的、跟我們創業的人分享，他們將離開公司，成為我們的對手，或者加入我們對手的公司。十年之后，這25名股東又拿出股份，以象征性的價格賣給另外24名優秀的管理者，于是禾豐就有了49名股東。加上一個老外，投資人，變成了50個股東。

　　金：禾豐的股份配置上，第一批股東較高，第二批中等，第三批較低。實際上，有時候不是能力水平有這么大的差距。在那個年代，和我一起冒險的就那些人，他們愿意追隨我，也有創業的能力，后來就幸運地成為我們的創始股東，他們付出最多，獲得的多也在情理之中，但是與后來的股東以及非股東骨干管理者進行財富比較，就顯得不那么公平合理，這個現實有時我也不愿意面對，但又無能為力。我承認加入禾豐時期不同，際遇不同，所承擔的風險不同，但是如果可能的話，我也希望努力淡化股份資本的色彩，多強化一下現實創造力的色彩。禾豐一直在努力，充分調動各方面的積極性，按資分配，也按勞分配，也按貢獻分配。在這樣的過程中，禾豐力爭變成一個比較民主的、充分討論的公司，又沒有因為有這么多股東，而失去決策的靈活性和效益。

　　記：在禾豐內部，有沒有形成一些成文或不成文的規矩？

　　金：禾豐有一個管理者的五項原則：第一叫嚴于自律的原則；第二叫誠實守信的原則；第三叫公私分明的原則；第四叫與人為善的原則；第五叫成果共享的原則。你要是被提升了，哪怕只是一個生產班長，都要馬上接受大概兩個小時的管理者五項原則的培訓。

　　越有競爭力的公司，有時候也是越被大家矚目的公司，被人家看成是最大敵人和對手的公司。為了平衡公司這么多的敵對因素，我覺得一個越好的公司，應該是一個越善良，越有自我修養的公司。禾豐這么多年，幾乎一場官司都沒有打過，經營過程中個別客戶有意或無意地用車，用實物虛高作價來抵頂貨款，無論頂來什么東西，在禾豐這里就結束了。別人跟我們打官司，我們都比較退讓，有些糾紛明顯就是我們有道理，遇上完全不講道理的人，要求這個要求那個，我們往往都主動讓步。現在網絡這么發達，你可以在各種媒體上測試一下，禾豐幾乎沒有惡評。

　　記：談談你對企業軟實力的理解？

　　金：我想這個軟實力是什么呢？就是被人喜歡、被人認可的程度。我覺得禾豐在這幾方面都是比較被人認可的。第一是有企業責任，第二是講信用，第三是與人為善。

　　記：能否具體說說看？

　　金：1998年洪水的時候，禾豐只有一臺舊的桑塔納，決定捐15萬元人民幣，打算援建一所希望小學。我們親自開車送到黑龍江齊齊哈爾市大興縣五橋村，晚上拿著15萬元，危險哪，就住在銀行的警衛室里。第二天，縣委副書記過來，聽說我們捐錢很高興了。他說希望小學得以法人代表命名，就叫金衛東希望小學吧。我說那不行，后來達成協議，叫禾豐希望小學，還刻了一個石碑：禾豐希望小學——希望之光。從那開始，我們已經建了6所希望小學和中學，我們在全國20多個大學里設有助學金，在十多個大學里設立獎學金。

　　記：為擴大規模，禾豐與很多企業進行合資或合作。我在查閱資料的時候發現，好像這些關系，禾豐都處理得比較好，其中的奧妙在哪里？

　　金：我們常常和私人企業合資，許多人會說，你和私人企業合資，他們會講信用嗎？我們所有與私人企業合資的企業都發展得非常好；我們也和國營企業合資，比如說大家都知道的北京三元集團，他們的飼料企業與禾豐合資，我們合作得也非常好；我們在北朝鮮投資，很多人說北朝鮮是一個獨裁的、排外的國家，在那里投資，錢能拿回來嗎？我們與北朝鮮合資建了朝鮮銀豐飼料廠，合作得非常開心；我們在尼泊爾也有企業，尼泊爾是全世界唯一的印度教王國，在一個宗教風氣極盛的國度能合作好嗎？我們也合作得非常好，我們在尼泊爾的第一個工廠已經滿足不了需求，正在建第二個工廠；我們與荷蘭這個老牌資本主義國家最大的飼料企業——De Heus公司合作。De Heus家族四代傳承，有100年的歷史，跟資本家合作能合作好嗎？我們仍然合作得非常好。為什么都能合作好？我覺得不管什么政治制度，不管什么宗教信仰，或者價值取向，你都得講信用。壁立千仞，無欲則剛。我沒有額外的貪欲，我就有發言權。我們不是那么強大的公司，就要跟人合作，但是我們跟誰合作的時候，就很強大，因為守信用的人就強大。

　　記：關于禾豐的與人為善，能不能給我們舉個例子，讓我們有一個更深的理解？

　　金：在大大小小的公司里，我們既不妄自菲薄，也不妄自尊大。在大企業面前我們不小，在小企業面前我們不狂。某家公司到東北調查，給東北那些飼料企業發調查問卷，誰是你的最大對手？大家都沒有寫禾豐。經理就納悶，禾豐不是你們的對手？他們就說，禾豐不是我們的對手，而是我們的榜樣，其他企業我們互為對手。我聽后特別高興。我們每天在市場直接跟他們競爭，但是我特別尊重同行企業，遵守競爭的規則。

　　我們公司不大的時候，組織過一次行業聚會，聯合采購。有人當場就鬧得會議很不愉快。他說你們禾豐有什么資格挑這個頭？我出差回來剛好趕上了，就進會場說，我允許你挑戰我們的資格，但是我不允許你挑釁我們的善意。為什么我們沒有資格挑頭？就是因為你們企業是外資企業嗎？就是因為你們規模大嗎？你們一開始就這么大嗎？大都是從小變大，既然從小能變大，從大就能變小。小企業自強不息就能變大，大企業固步自封就能變小。我邀請你們來，為行業謀福利，你們覺得我們不夠格。你們夠格怎么沒有主動組織？由于夠格的沒有善意，就得把不夠格的推到責任的風口浪尖上，你們應該感到慚愧。這就是我的風格。有時候很犀利，我覺得大家七八十歲都會死掉，有限的生命要活得既光芒四射，又與人為善，這種風格已經深刻地烙印在我們公司里。

　　四、廣東同行應向東南亞國家擴張

　　金：它將會面臨國際化、多元化、產業一體化、公眾化的發展，大企業變得越來越大，小企業沒法競爭。大企業應該做大、做強，小企業要做精。慢慢地沒有那么多人做飼料了，每個做飼料的（企業）都有很強的競爭力。

　　記：在經營層面上，對廣東乃至華南飼料業同行，你有什么建議？

　　金：廣東作為中國飼料最早崛起的地方，有那么多的人才，有那么多的經驗，有那么多的民間資本，有那么多地方政府財力的支持，廣東飼料業必然有更大的發展。現在來看，廣東省飼料行業在應該快速擴大的時候，有點保守，你看廣東到外省辦飼料企業的還是比較少，錯過了最好的機會。但是錯過了太陽，不要錯過月亮，錯過了月亮，不要再錯過群星。東南亞國家，跟你們都是接壤，像老撾、柬埔寨、越南、緬甸等，不要怕政策不好，在哪里商人都能生存，商人不就是險中取勝的人嗎？你們到那里，表面上是到外國去，實際上比到東北還近得多，應該擴張。廣東有這么好的基礎，更應該有擴張意識，行業協會也應該多組織大家走出去。一個優秀的企業，總是能夠跨國經營、跨區域經營。還有就是食品安全，經濟發達的地區，更加關注食品安全，在這方面，廣東應該成為全國的榜樣。

　　記：廣東飼料業要改變這種現狀，應該從什么地方入手？

　　金：海大發展那么迅速，是因為知識素養整體來說非常高。原來順德那些老一輩的企業家，是不是開始有些停滯，發展慢下來了？實際上，廣東過去干什么都掙錢。所以廣東人形成了崇拜金錢，淡化科技，淡化人才的觀念，更愿意花錢買技術、買人才。這也是事物發展的否定之否定規律。你發展快了，就會變慢，慢了就會再變快。我認為，知識的力量在廣東應該更加強化。

　　作者：莊捷生