新希望集團到今年已經走過了34年，去年產值近千億，多項新業務也做得有滋有味。一個老牌企業如何保持這么久的活力?如何跟上時代的腳步?今天，我們一起來探求“老樹新生”的奧秘。

　　新希望集團四川總部總裁、新希望地產總裁張明貴：我今天簡單講講新希望的昨天、今天還有明天。

　　新希望發展到今天主要有四大實業板：農業(畜牧業上下游產業鏈)、化工業、乳品行業(上有牧場下有產品)以及地產行業。當然，我們還有一個金融投資板塊。新希望是最早一批涉足金融領域的民營企業，業務已經涵蓋銀行、保險、證券、基金、保理、擔保、P2P等多個領域，也擁有自己的財務公司。

　　2015年我們產值大概1000億，員工分布在全球差不多40多個國家，將近九萬人，旗下有900個公司。到今天，新希望有34年歷史了，但我仍然感覺到這個企業非常有活力，發展后勁非常足。

　　傳統產業改造升級和模式顛覆

　　為什么這么說?第一，我們一直在做傳統行業的轉型升級。部分傳統產業產能過剩，加之宏觀經濟不景氣，類似鋼鐵、煤炭、重化工行業經營壓力極大，所以對傳統產業的改造升級，模式創新就顯得非常重要和尤為迫切。

　　我們也有化工行業，同樣也遇到了困難，但我們的化工團隊很優秀。除傳統的改造升級外，還從商業模式上進行了極大的顛覆。我們在這個行業經營多年，沉淀了一批優秀的干部和管理體系及經驗，在許多同行出現巨大困難甚至停產的背景下，我們通過合伙人輕模式托管行業相關企業，輸出人才，管理體系，品牌及部分流動資金，既幫助同行度過難關，同時對行業整體水平提升也大有幫助。

　　新希望六和川渝特區總裁朱黎強：新希望靠賣飼料起家，現在飼料業務也占到整個集團業務的80%左右。2009年，行業遇到拐點，單純做規模已經不夠了。怎么辦?創新!創新都是被逼出來的!我們首先捋了捋制約傳統制造業發展的幾個因素：

　　第一，資源制約。特別是飼料加工業，即便現在，中國大肉對外的依存度已經達到80%，玉米飼料用糧比例也已經達到85%以上。

　　第二，環保制約。很多養殖業被趕到深山里，空間收窄了，為養殖提供飼料的加工業的生存也受到了制約。

　　第三，消費瓶頸，這是最大的影響因素。2010年左右，中國肉食品消費已經達到了天花板，零增長或者有一點增長也是微乎其微。

　　基于這幾個因素，新希望這五六年一直在琢磨轉型創新，力度非常大!

　　第一個是產業金融化，也叫產融一體化。傳統的農牧業對接金融相對困難，很多金融資源不向農村傾斜。而農業要真正實現現代化一定離不開金融的支持，這方面新希望一直走在前面。

　　拿數據說話，我們自己的擔保公司去年的擔保額突破87億，今年可能到100億，增長速度非常快。這還只是擔保，我們還有財務公司，主要圍繞著農業來做。同時，越來越多的銀行愿意走到農村來，我們很樂意和他們合作，一起支持農村農業的發展。

　　張明貴：第二個是國際化。1998年，新希望就開始邁出國門，應該是民營企業當中第一批走出去的。我們的國際化分了三個階段。第一階段，去消費習慣類似、文化相近的國家建工廠、賣產品。第二階段，去資源富足的國家和區域拓展資源，比如南美、澳洲。現在我們更多是整合全球資源，在技術、品牌和渠道方面的合作，尋找一些稀缺的專家級人才，這是我們在國際化上布局的重點。

　　同時，我們也開始瞄準大健康和大旅游。在三年前，我們就看到了這樣的一個風口，所以在這方面已經有所布局。新希望有個哲學叫“快半步”，不要最早，也不要慢半拍，不多不少，快半步即可，三年前進入這兩個行業應該是正當其時。

　　業務層面向大消費轉型

　　朱黎強：在業務層面，新希望也做了改變。以前偏重飼料加工端，現在開始走向兩端，一個是具有優勢資源的養殖端，還有一個是消費端。為什么這么變?因為我們認為，將來要獲得高額回報，一定在消費端。所以新希望這兩年傾盡全力來做消費端整合，有自營的也有合作渠道的方式。

　　但僅做消費端是不夠的，上游端質量無法保證也不行。現在的消費者非常理性，必須實實在在看到你的東西好才會消費。所以我們也要做養殖端，爭取讓產品都做到安全可追溯，要比別人做的更完美!養殖端是整個大消費核心的起點。

　　而且我們把資本、管理、技術都融合進來，和更多的小伙伴合作，如果我們控股，是新希望+別人;如果對方占七手，我們只占六手，那就是某某+新希望。可以說，經過這樣的變革，苗頭非常好!

　　張明貴：為什么我們會做出這樣的改變?其實是基于整個國家經濟結構和消費轉型升級的調整。新希望未來產業布局和轉型很重要的方向是大消費。

　　從以前的B2B為主到今天的B2C，說起來簡單，做起來非常難!以前新希望已經形成了一個非常成熟的商業模式，要變，也很不容易!好在我們通過一些舉措，已經取得了明顯成效!

　　說實話，任何改變都是困難的，一個企業不管大小，只要想改變一定會阻力重重。如果核心團隊不能痛下決心，變革一定不會成功!新希望做出這樣的改變確實也下了很大決心，但是堅持下來了。

　　組織扁平化：導入阿米巴模式

　　朱黎強：新希望已經是一個非常大的企業，這樣的企業怎么保持更高效的運轉?陳春花教授給我們開了一個藥方——組織扁平化。新希望現在有大概二十多個二級經營單元，考核經營的任務全部在二級單元以上。比如說今年給某個單元的任務是47億的銷售收入，經營權都給你，但是你必須得完成，完成了整個團隊的收入才有保證。

　　新希望乳業控股有限公司副總裁曹麗琴：新希望大概從前年開始全面導入阿米巴經營管理模式，而且基層這一塊也會把整個業務單元劃分的很小。以乳制品的生產車間為例，整個考評已經定到非常細的單元，細化到單品。你付出多少，就可以清清楚楚地看到自己收獲多少，同時機制又保證有足夠的壓力。

　　“紅黃牌制”是我們的另一項制度保障。每個業務單元嚴格實行精準的預算制度，預算過程當中可以適當的調整，但是最終預算一定要達到95%以上，如果達不到，你會得第一張黃牌。有了兩張黃牌以后就會得到一張紅牌。第一張紅牌拿到時，整個高管團隊面臨降職降薪的處罰，第二張紅牌則會面臨人事調整。

　　而摘牌制、項目經理制是另一個層面的有效補充。今天大家去乳業工廠參觀了，里面的產品大都是一幫85后、95后的產品經理自己帶團隊，從研發，策劃到最后落地推廣全過程負責。從落地情況來看，混日子的人少了，干事業的人越來越多!

　　以前大家都說小企業很靈活適合創新，而大企業，不得不承認，資源上更有優勢，唯一的問題就是創新動力不足。如何把大企業這種優勢發揮出來?劉永好董事長說“最主要的根源是從組織上創新”。因為作為一個傳統產業，過去做得有多成功，傳統的思維和勢力就有多強，創新的幼芽很容易被扼殺掉。只有另立門戶，開辟一個全新的土壤。

　　為此新希望單獨成了一個創新集團，全稱是“草根知本有限公司”。這家公司去年4月正式設立，完全獨立于新希望集團!關于草根集團，劉永好董事長說過，以它們為載體，在乳業、飲料、大快速消費品方面快速布局，以互聯網思維帶動的草根集團，已經是我們人才孵化器。

　　作為草根資本的業務單元，除了組織上的創新，我們還做了很多激勵機制方面的嘗試，目的就是讓團隊有一個持續的激情和高壓。

　　更重要的是，通過這樣的變革，在大眾創業萬眾創新的時代，老板把創新集團作為眾創的平臺。大家是在共同創造一份事業，讓這些人自己成為老板。在不到一年的時間里，目前我們已經孵化了超過家10企業。

　　這種組織和機制的創新，是新希望這幾年能夠快速發展變化的一個最大因素。

　　張明貴：而且創新集團不是集團出資，是相關合伙人出資設立。這樣做是非常有深意的，創新集團是新希望集團的兄弟，新希望集團體系的子公司、孫子公司們是不能干涉這塊業務的，所以從根本上避免了傳統思維對創新的扼殺。

　　張明貴：我再給大家講一講新希望的軟實力方面，歡迎批評和指正。第一個就是干部年輕化。這個從十年前就開始準備了，我當時都還沒有畢業。那時候產值不算太大，每年上百億的增長，連續三四年，發現人才的培養卻跟不上企業規模的擴大。

　　在2007年，劉董事長提出來“十年人才計劃”。從那時起，集團每年向全球招聘2000個應屆畢業生。此外，每年還要招5到10個綜合素質比較全面的學生(比如研究生，做過學生會主席)。這兩個措施構成了今天新希望人才很好的基礎。十年過去了，新希望九萬員工的平均年齡比過去年輕了很多歲。

　　十年前集團做的布局，有一大批優秀的年輕人走上了業務的領導崗位，甚至走上非常重要的崗位。我本人也是在那個計劃啟動的第二年(2008年)進來的。剛畢業就進了集團，通過崗前培訓到一個個輪崗，從集團總部到化工行業，再到農業行業，到今天我所在的地產行業。

　　我只是我們這批年輕人群的一個縮影，現在新希望很多高層干部都是那個時代成長起來的。在未來，劉永好董事長還在不斷地強化，2014年又提出了一個新要求——人力資源部門強制性對每年提升轉正干部不低于20%!

　　這些措施確保了企業的活力越來越強!

　　最后，我再補充一個企業文化的內容，最開始沒打算講。我一畢業就進入集團，所以我講的不是對外宣傳的綱領性的語言，完全是我自己的理解：

　　第一點艱苦樸素，勤儉節約。這一點從劉永好董事長到全集團的高管和員工都是一致的。為什么?農業行業是一個萬年行業，但是很薄利，因此一開始這個企業的基因就是艱苦和吃苦耐勞，比如公司用車都是普通車輛，飛機出行無特殊情況都是經濟艙。

　　第二，內部溝通機制非常簡單和直接。新希望九萬員工，確實沒有什么政治可言，就事論事，不談政治，也講不上派別。因為劉董事長也做好了榜樣，從根兒上就比較好，全集團除了兩位董事長以外，沒有其他親戚了。而且，內部考核規則是一樣的，這樣就避免了效率的冗長和低下。

　　第三，有一個陽光正向的機制，因為陽光了反而有很多的機會。新希望集團有一個審計監察部，核心查兩個方面：一個是合法合規;第二是查道德。企業能夠可持續，能夠長青最重要。

　　我再透露點，劉董事長本人的特點。

　　第一個，善于傾聽。無論你是干部還是普通員工，只要是和他講事情、提建議，無論你說多久都會聽完，從來沒有說不耐煩過。

　　第二，好奇心，接受新事物的能力非常強。如果我們在路邊走，看到亂貼的小廣告，他一定會叫我打電話問問什么情況。再比如，咱們開車經過十字路口時，劉董事長總是把車窗搖下來，接過小廣告咨詢一番。

　　反正他好像對啥都好奇。微信剛推出，他試用了一圈覺得很好，立馬就帶動全公司使用微信。那時候誰知道微信是什么啊。因為他，集團幾乎很快就都了解了微信。

　　第三，敢用年輕人。我當時還是辦公室主任，有一天董事長對我說，你去擔任下新希望地產的總裁吧。我以為他在開玩笑，因為我完全不懂房地產啊，哪敢啊，也沒這信心。結果讓我第三天就去房產板塊了。今天看來，把地產這塊業務做得還不錯!

　　來源：正和島