新希望(000876,股吧)的戰略變革一直在路上。

　　5年前，新希望開始強勢掌控產業鏈，不斷并購整合，上游以飼料為原點，布局養殖、飼料加工、屠宰、加工、種苗、防疫等環節，打造“肉、蛋、奶”3條全產業鏈條，并試圖貫通到終端的品牌和市場。

　　2009年，新希望集團的飼料銷量達到1200萬噸，中國第一，全球第三，四川新希望農業股份有限公司今年一季度實現營業總收入16.4986億元，同比增長13.88%。事實上，在中國飼料市場新希望的份額占9%，按照真實的中國飼料業規模估算，整個市場的容量高達3.6億噸以上，新希望可以慶幸自己離天花板還很遠。

　　劉永好和董事會的轉型思考從未停止過，新的5年計劃里，新希望的目標是銷售收入達到1000億，但如果滿足于產品銷售收入最大化，新希望可能止步于一只產能驚人的大恐龍，再下一步，新希望該向何處去?

　　在上游產業鏈整合進程中，以養殖戶為核心的“服務營銷”端倪初露，外界看到了一種類似IBM式服務型企業的萌芽。劉永好描摹了一幅新的轉型愿景：如何從一個產品型企業轉型為世界級的農牧業服務提供者?

　　延伸產業鏈的價值

　　《經理人》：經濟復蘇后，許多企業謀劃產業轉型，從利潤和成本控制的角度出發，抓住微笑曲線的兩端，重點向技術和終端品牌這兩端傾斜，而新希望卻反其道行之，從2005年開始布局上下游全產業鏈，其收益和價值是否達到了預期的目標?

　　劉永好：整合拉伸農產品(000061,股吧)和畜牧業的產業鏈條，從這幾年的業績看，很有成效。以禽產業為例，我們形成七、八億只禽加工能力的產業鏈，比如你在武漢吃的鴨脖子，飯店里的烤鴨，絕大多數是我們生產加工的。2009年新希望加工了4億多只鴨子，全球第一，只不過這些都是中間產品，大家不知道。我們在上海的份額達到近40%，北京的份額在30%左右。

　　產業鏈拉長后，通過這個體系，使得我們在種苗、養殖、屠宰、飼料、肉食加工等環節，都產生了價值和利潤，可能在某一個環節的利潤率低，但是綜合的利潤率提高了，抗波動風險能力提升了。

　　《經理人》：比較其他行業，如消費電子等行業做水平分割的較多，只有農業要做從飼料、養殖、加工到肉蛋奶銷售終端的垂直產業鏈，現在看來是必然的趨勢嗎?

　　劉永好：只有農業是環環相扣的，每一個環節的經營風險會傳遞到下一個環節，這部分做好了，其他部分沒做好是沒有用的，總體掌控好，農牧產業鏈的延伸有利于提升總體的價值。

　　《經理人》：農牧業是一個靠天吃飯的行業，大產業鏈布局的環節很多，風險加大，許多國外和新希望類似的全產業鏈型農牧企業，日子都不好過，新希望面臨哪些挑戰?

　　劉永好：由于連續幾年美國的豬肉價格很低，二、三年來連續虧損，金融危機后市場比較弱，相較于他們來說，我們好一點，盡管他們的規模更大。但是做農牧業是非常辛苦的，首先是產業鏈長，風險就大，去年的冰雪災，我們武漢的鴨棚垮了，損失就上千萬，不光我們，很多廠家都有類似的風險。市場氣候、政治氣候、自然氣候對農牧企業的影響都非常大。

　　抓住產業變革商機

　　《經理人》：很多企業轉型失敗，很重要的一個原因是沒有掌握轉型的時機，過早轉型可能會做“炮灰”，晚了又卡不到第一的位子，新希望從布局產業鏈，到轉型做服務型企業，如何踏準時機和節奏?

　　劉永好：就農牧行業看，中國的農牧業正處于轉型期，規模畜牧業已經逐步成為主體趨勢。

　　集團在5年前就已經充分認識到這種轉變，從而積極地提出要做規模的產業鏈式的發展，要把以前簡單的產品生產和經銷商式的營銷轉變為服務營銷，這是轉型最開始的想法。

　　從散養到小規模，最后發展到大規模，應該還有10年的時間。從現在開始的5年內，在沿海地區的單個養豬戶將會從500頭向5000頭邁進，個別大的甚至可以達到50000頭;西部地區目前散養、小規模養殖還較普遍。這種轉型將會從沿海到中部到西部逐漸的變化，將會給生產力、生產關系帶來非常大的影響。我們要抓住畜牧業從小規模到中大規模轉型期的歷史機遇，在各項生產要素上爭取主動，求得發展，并且還要創新經營模式、營銷模式、生產模式、組織模式。

　　服務即銷售

　　《經理人》：在現有的產業鏈基礎上轉型做服務企業，新希望的商業模式和增長方式會有哪些改變?

　　劉永好：現在我們把服務看得很重，因為服務的過程就是銷售的過程，把服務做好了，銷售自然跟上去。引領行業發展是大格局，后面需要有模式的創新來支撐，包括產業鏈上的創新、經營模式的變化。我們以前總是和客戶討價還價，今后我們更多是去獲取共同的利益，比方說，我們采購東西時，以前總是想，賣了玉米(資訊,行情)，緩三天五天付款，拉長賬期，可以增加占用資金的時間，現在我們要求盡可能用最快的時間付款，這樣做少占人家的資金時間，是不是虧了?實際上大家都很聰明，你的賬期越短，你付款的信譽高，供應商就愿意以低廉的價格把產品賣給你。反過來說，你是贏了，沒有虧。

　　這就是站在客戶的角度來考慮經營。我們特別主張要站在供應商的角度考慮問題，站在市場的角度考慮問題，大家都是聰明人，你不斷帶來價值，人家就擁護你。像IBM一樣，我們的轉型也是按照競爭格局和秩序的轉型。

　　《經理人》：服務型的經營模式，輻射到產業鏈的各個環節上，將有哪些創新的舉措?

　　劉永好：以我們養雞的產業鏈為例，第一，我們在一個地方，發動群眾，爭取政府的支持，組建養雞合作社;第二，按照養雞合作社的模式，爭取每家每戶的參與;第三，我們提供規范的技術標準要求，細節到怎樣建雞舍、建多大、花多少錢、用什么材料和如何防疫等，第四，用什么品種，到哪里購買種苗，用什么飼料，什么時候用，什么時候收購，誰去收購，裝運，時間全都銜接好。

　　從這個例子，我想說的是，原來我們是賣飼料的，現在變成了產業鏈的供應商和產業體系的服務商雙重角色，提供的服務包括金融服務、市場服務、技術服務，其中金融服務、技術服務是核心。

　　金融服務方面，我們建立了近20家擔保公司，幫助農戶通過擔保公司向銀行貸款，因為產業鏈規范，銀行愿意貸款。農行前不久和我們11個龍頭農牧企業簽訂了“農行支持農業產業大客戶的協議”，我第一個簽署，將來農行會和我們廣泛合作，現在農行非常愿意與我的養殖擔保公司合作貸款。事實上，我們的介入也讓銀行更為安心，原來銀行面對成千上萬的養殖戶，風險高、成本高，效率低。現在我們服務體系內的農民，在采購、供應、銷售、服務、種苗等方面都有技術保證，銀行都很信任，貸款利率也從以前上浮30%，到現在愿意提供平抑的利率。

　　技術服務則包括種苗、防疫、治病等。市場服務就是收儲和加工。

　　另外我們還建立一個豐歉體系，豐收的時候積累，歉收的時候給農民補償一點，像這樣是額外的附加服務。我們做的事像保姆一樣，看上去非常簡單，實際上非常重要，引領增長方式的轉變。

　　《經理人》：這樣的模式必然需要投入很高的成本，可能在一段時間內會出現與收益不匹配的情況，怎樣去平衡?

　　劉永好：是啊，人家都說我傻，10年前做房地產可能有百倍的利潤，但是我覺得有些事情總是要有人去做的，和做慈善相比，可以不求回報，只看服務，但我們做服務型的農業企業比他們好，既能做一部分公益的事情，還有錢賺。

　　農牧業本身的產業性質決定了長期規劃需要穩步推進、穩扎穩打的戰略策略。我們做好了，以后的收益會更好，產業鏈拉伸了，每個環節都有利潤，規模擴大了，利潤就多了，原來賣產品的規模小，服務的只是幾萬農民，現在服務幾百萬農民，大規模肯定是有價值的，去年產業鏈上加工3、4億只鴨子，每只賺夠5毛錢，也有1、2億的利潤，看起來利潤不高，規模大了就好了。

　　基金化助力農業發展

　　《經理人》：建立農業投資基金，對擴大產業鏈的核心平臺有什么作用?

　　劉永好：我們設立新希望農產業基金，規模十個億，最近投資了好幾個農業企業，我們基于幾點考慮：一是我們熟悉農產業;二是農產業企業融資難，樸實一些，對資金需求高過其他企業，第三，農產業企業不熟悉資本市場，我們可以幫助扶持。農產業里仍然有很好的公司，我們希望通過基金的支持，加速進步和成長發展，也可以分享其未來的增長價值。

　　前不久投資的一個公司，他的產品是我的服務體系要用到的，通過投資使他加快發展，未來成為我們的一個穩定的渠道，他的價格、供應對體系有幫助，反過來我們巨大的市場對他們也有幫助。我們主要投資的是種苗、農業科技、加工等這幾類型的企業。

　　《經理人》：哪些企業符合基金的投資標準?

　　劉永好：我們挑選企業的標準首先是人，管理團隊非常有頭腦有思路，年輕，有合作的戰略思想;二是看行業是不是有發展前景;三看過去幾年的成長性，另外看產品的市場前景。