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畜牧人

標題: 如何做好計劃 [打印本頁]

作者: qingfeng77121 時間: 2007-12-26 22:48
標題: 如何做好計劃
在實踐中，發現有的基層管理人員“胸有無數點子，情況不明卻膽子大”，這些都屬于工作沒有計劃。無論那一級的管理者都應做好計劃，尤其是班組長在一線操作，更應有詳細、周密的計劃才成。做計劃的基本程序具體包括：

調查研究，發現問題

班組長在制定工作計劃之前要對自己的工作、內外環境進行詳細的調查研究，找出問題所在。這里講的問題是廣義的概念，例如出了差錯稱為問題；為自己制定更高的奮斗目標也稱之為問題；上級給你下達了新的指標，也稱之為問題，在此，問題是個中性詞。

1．弄清楚問題的性質
對于問題首先要弄清楚問題的性質，看看這一問題是常見問題，還是純屬個案。如果是常見問題，就應作出規律性的解釋以及用相應的政策來解決。如果純屬個案就應具體情況具體處理。此外，還要分清楚有些事情屬于常見問題的首次出現，還有些事情過去沒有遇到，因此在規章制度中沒有，現在第一次出現，以后可能還會重復地出現，此時就應對計劃、規章制度進行重新修訂。

2．查找影響問題的主要原因
這一步驟稱之為為本部門進行診斷并確診的過程。如果條件不具備，那么計劃的標準可以適當地定得更切合實際一些，不要操之過急，否則欲速則不達。
決定事物性質的是主要矛盾，主要矛盾一旦解決，其它矛盾就都會迎刃而解。例如最近一段時間的客戶投訴比較多，究竟是什么原因造成的？通過調查發現有以下原因：①客戶比較刁難；②新員工多，需要培訓；③兩個部門之間缺乏協調和溝通；④領導重視不夠；⑤整體需要管理培訓。此時就需要通過排除法，在眾多的原因中找出最主要的原因，這個最主要的原因決定著事物的性質。

確立目標
目標錯了，一切都將隨之也錯，南轅北轍說的就是這個道理。目標應符合明確、具體、協調、可行的要求。班組長一級的計劃，一般來說屬于戰術性的計劃，因此需要量化的要盡量量化，不能量化的也要說明結果。
管理大師比德·德魯克曾說過，在確定目標時一定要確定邊界條件，或者說要實現這一目標，一定要具備哪些最基本的條件。邊界條件又稱為原則，在很多情況下原則比目標更重要，也就是說制定什么樣的目標取決于你的辦事原則。此外，確立目標時要適當地留有一定的余地，不要把元氣全部耗盡，以保持可持續發展。

計劃擬定
有了目標，就要開始擬定計劃。在擬定計劃的過程中，應盡量地多征求部屬的意見。

1．征求部屬意見的兩個原則
◆獨立性原則
所謂獨立是指員工在提建議時應保證讓其暢所欲言，獨立并沒有任何心理壓力地提出自己的觀點，防止從眾心理起作用。從眾有盲目從眾與被迫從眾的區別。盲目從眾的人，一般說來大多文化素質比較低，沒有自己的主見；
被迫從眾的人雖然也有自己的觀點，但是因怕影響某人的的觀點及權威而不提出自己的意見。不管哪一種從眾心理，都影響了員工獨立發表自己的真知灼見，所以既然想集思廣益，就要號召員工充分地發表意見，把心里想說的都說出來。
◆排斥性原則
排斥性原則是指提出的方案最好互相排斥。只有一個方案的方案，不是好方案，為什么呢？根據成功與失敗概率各占50%的原理，只有一個方案失敗的概率占50%，所以應另外再提出一個互相排斥的方案。例如春運時為了解決人多，坐不上車的困難，有人提出增加機車的數量，這是一種方案；還有人提出增加車皮的數量，這從表面看來，似乎是另外一種方案，但實際上卻是一個方案，因為增加了機車就得增加車皮，增加車皮勢必要增加機車的數量，所以這兩個方案并不互相排斥。如果提倡民工不回家過春節，那才是另一種不同的方案，是與前一方案相排斥的方案。
這種不同的意見能保證我們的頭腦清醒，可以使我們在方案的實施過程中，有一定的應變能力，即使員工提出的方案不正確，也便于我們及時把握員工的脈搏。當一個班組中的大多數意見高度一致時，常常容易做出比較冒險的決策，因為這時容易輕視對方或輕視困難，做出的決策容易遠離實際。所以我們希望在制訂計劃的過程中有一些不同的聲音，我們把它稱為眾謀和詳慮，眾謀是指大家共同策劃，詳慮是指仔細論證，也就是今天所說的民主決策。

2．員工的參與度

員工的參與度
決策的認可度表示員工對決策的關心程度，決策質量表示決策對班組有哪些至關重要的、關系成敗的影響。
◆低認可，低質量
Ⅲ象限稱之為雙低，即低認可，低質量，也就是說員工對這項決策不是很關心，而且決策對班組前途的影響也不大，這樣的事情就沒有必要讓大家參與。例如過年、過節安排值班。
◆高認可，低質量
Ⅱ象限為高認可，低質量，是指某一部分人對這一決策非常關心，但決策對整個班組的命運影響不大。例如班組要買一臺新機器，這臺機器只有少數幾個人使用，其他人由于工種不同，并不使用這臺機器，對這件事情就沒有必要整個班組進行討論，與使用這臺機器的員工商量一下即可。
◆高質量，低認可
Ⅳ象限為高質量，低認可，是指這項決策確實影響到班組的前途，但是有一部分人由于技術原因不懂或由于利益問題不關心，這樣的決策與相關專家，相關人員研究一下即可。例如涉及一些技術問題，有一部分人可能不懂，因此只與某些高級技工商討即可。
◆高認可，高質量
Ⅰ象限為高認可，高質量，是指這項決策既關系到大家的命運，又關系到組織的命運。例如分配制度的改革，整個班組計劃的制定等，這些決策應集體研究。

計劃的制定
當方案擬定之后，就應對方案進行制定，此時，就需要班組長定奪。這時班組長要避免成為人云亦云的群眾的尾巴。計劃擬定之后，一般會出現三種情況：
◆三個草案或者五個草案都不錯，這時制定計劃比較輕松，能夠優中選優，好中選好；
◆草案雖然都不錯，但實施的條件不具備，暫時擱置，創造時機，以待實現；
◆幾種草案都不好，但只能實行幾個草案之中的一個，從不好的草案中選出一個相對較好的草案。
無論遇到哪種情況，班組長在計劃制定時都應遵循“兩利相權取其重，兩害相權取其輕”的原則。

計劃的實施

計劃制定好了實施更重要，如果實施不力，再好的計劃也不能發揮作用。

1．浴盆曲線規律
在計劃實施過程中常常會呈現浴盆曲線規律。

縱軸是失效率，橫軸是過程。在整個計劃實施的過程中，早期的失效率比較高，因為計劃本身有不甚完善的地方，這是正?，F象。中期的失效率則降低了，即計劃的有利條件和優越性已經充分顯示出來。這就提醒管理者，防止半途而廢，防止中途效應，一定要堅持，因為計劃既然經過了充分論證，那么就要果斷地堅持。后期的失效率又會升高，因為計劃已經老化，需要被新的計劃所取代。

2．改變計劃的原則
◆積極原則
所謂積極原則是指既然有不適合實際情況的地方，一定要積極改正，但是一般情況下應以微調為主。
◆慎重原則
大方向既然論證了就不要輕易改動，如果輕易改動大方向，會給員工造成很多迷惑，中國有句古話叫“政多變則民惑”，政策變來變去，員工就會不知所措，另一方面政策的糊涂也證明管理者的頭腦糊涂。

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