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畜牧人

標題: 十大全新賺錢模式詳細分解 [打印本頁]

作者: FAIRY 時間: 2008-11-24 14:41
標題: 十大全新賺錢模式詳細分解
[size=4][b]核心提示：創富是每個人的理想，可是能真正做到成功創富的人卻寥寥無幾，那些失敗的人不是沒有付出超常的努力，究其失敗的原因，大多數是死在沒有新的創富模式。

[/b]　　[b]思維革命的天娛模式[/b]

　　對企業而言，意味著每一個舊思維打破、新思維產生的過程都是商機無限的。

　　如果要評選出2005年最成功的商業策劃，非上海天娛公司策劃的《超級女聲》節目莫屬。超女播出之日，萬人空巷，堪比春晚，但與春晚大把燒錢不同，天娛整個策劃幾乎沒花一分錢，而且讓所有的媒體都為其做免費的狂熱宣傳。

　　僅僅靠這一個策劃，天娛公司迅速跨入財富之林，成長之快，令人瞠目結舌。以往人們大都認為，越好的節目、越精致的節目越容易引人注目，《超級女聲》告訴我們，這些都沒錯，但是真正引人注目的是那些觀眾參與率高、互動性強的節目，從這個意義上說，《超級女聲》堪稱一場革命。

　　“超女”為何影響深遠，還應該歸功于創意化的學習。《超級女聲》的創意是直接“拷貝”自美國的娛樂節目《美國偶像》，這是拿來主義。但是《超級女聲》的成功，很大程度在于本土化，這包括：廢除年齡門檻，提出想唱就唱;將短信投票和PK淘汰聯系起來，加強與觀眾的互動性等。

　　從2004年的門庭冷落，到如今的熱火，天娛公司與湖南衛視始終在根據市場反饋調整創意，這也就是魯迅說的“運用腦髓，放出眼光，自己來拿”的過程。

　　《超級女聲》是一個文化現象，但是對企業而言，意味著每一個舊思維打破、新思維產生的過程都是商機無限的。

　　[b]得勢不饒人的盛大模式[/b]

　　企業的發展不應止步于增長和盈利，應該問一問自己有沒有把優勢發揮到最大化，是否可以取得更大的增長。

　　盛大活生生的就是一部“傳奇”，它的發家有相當大的偶然性。

　　在取得《傳奇》代理權的時候，并不存在陳天橋慧眼識寶這類的故事，他只是被動而且好運的被人挑上。但是《傳奇》站住腳以后，陳天橋的商業天才有了發揮的舞臺。

　　購買服務器改為租用服務器，是他利用游戲玩家的增長對運營商取得主動；拖欠韓國人分成費，成立恒康網絡來做銷售渠道總代理這些灰色的手段是他對上游資源的占用；《傳奇世界》的開發是他對知識產權束縛的掙脫。陳天橋的精明在于，所有這些成果都被用于加大投資，每一步議價的成功都成為了下一步議價的籌碼。

　　這種得勢不饒人的擴張，取得了豐碩的成果，如今《傳奇》注冊用戶已有1.2億，同時在線人數超過100 萬，運營它需要至少6000臺以上服務器。掌握著巨大的用戶群和極高的投資壁壘，成為《傳奇》這個價值鏈中議價能力最強者，最后，吃了虧的韓國人只能反過來求陳天橋繼續做《傳奇》。

　　新興的網游市場是一塊風水寶地，盛大的成功很大程度上的確有賴于此。但是，盡管網游是一個暴利行業，受挫甚至倒閉的廠商仍如過江之鯽，聚友網絡、海虹控股即是一鑒，即使同樣成功的網游公司，如九城、蝸牛等公司，分量也與盛大有相當差距。

　　盛大之所以能夠占據天王山，和其得勢不饒人的擴張戰略有關，這就和打仗一樣，歷代的戰爭，最大的戰果往往不是在決戰中取得，而是存在于戰勝后的掃蕩與追擊中。

　　企業的發展不應止步于增長和盈利，應該問一問自己有沒有把優勢發揮到最大化，是否可以取得更大的增長。

　　[b]概念為王的分眾模式[/b]

　　分眾傳媒不是面向客戶賣廣告，而是面向資本市場賣網絡，這里面需要的是傳統的企業沒有的資本經營的眼光。

　　與盛大不同，分眾傳媒在納斯達克完完全全地是一個中國“概念股”。盛大上市前，其主營業務——網絡游戲已經為其持續的帶來巨大的利潤與現金流，而2002年才開始冒頭的分眾傳媒能在如此短的時間內名揚海外，因為它一開始就是瞄準上市去的。

　　分眾傳媒的主營業務，是在寫字樓和其他商業地產場所運營液晶顯示屏廣告網絡。這種新型的“寫字樓”戰略雖然吸引人們視線，但是所需的投資量也是很大的，進入廣州一家甲級寫字樓安裝一塊液晶顯示屏的費用，動輒上萬元，如果不采用特別的方式，分眾傳媒前景縱然廣闊，也很難迅猛發展。

　　分眾傳媒的發展只能借道納斯達克，風險投資完成了前期的作業以后，后期由資本市場來接力。因此，我們看到了3i集團、軟銀、高盛等國際風險投資基金的一次精彩表演。

　　既然瞄準上市，分眾傳媒便極其注重概念的打造，而這個概念關鍵要回答一個問題，即盈利是否可能？分眾傳媒有關負責人表示，“作為傳統媒體的一種補充形式，分眾傳媒重在對中高端消費者精確的覆蓋⋯⋯目前廣東分眾傳媒的前期投入已經達到1000多萬元，盡管投入不小，但現在已經開始為投資者帶來利潤”。

　　從根本上說，分眾傳媒不是面向客戶賣廣告，而是面向資本市場賣網絡，這里面需要的是傳統的企業沒有的資本經營的眼光。不僅分眾傳媒，應該說每一個企業面對的市場其實都是多層面的，關鍵是看領導者有沒有資本經營的眼光。

　　 [b]“送水”賺錢的新東方模式[/b]

　　對于一個企業而言，在你的經營目標之外，看一看與你的目標伴生的價值鏈條，也許會有意外的驚喜。

　　美國淘金時代留下了一句諺語“淘金的不賺錢，送水的賺錢”。在美國淘金時代，一夜暴富的夢想支撐著淘金客向西部涌動，然而真正達成目標的人是鳳毛麟角，但是，為這些人的夢想提供支援服務——送水的人們卻淘到了真金。

　　如果說現在中國人的出國夢也就是一種淘金夢的話，那么服務于此的新東方英語學校就是一個送水人。隱在教育產業化、培訓機構等面紗背后的新東方，實際上是一個留學服務機構，俞敏洪則是一個留學擺渡人。

　　俞敏洪創辦新東方英語學校之前，自己也是一個淘金客，大學畢業時，他的同學們紛紛出國，他卻被大使館數次拒簽。成為北大教師以后，他仍然不放棄出國努力，但是依舊失敗。1992年起，放棄了出國夢想的俞敏洪開始在社會上的培訓學校里打工，隨后自立門戶。當時，教育培訓已經發展到了相當的程度了，但是完全以“考G”、“考托”為目的培訓機構很少，而俞敏洪的新東方從根本上說是完全圍繞“考G”、“考托”兩個目的組織起來的企業，所以發展非常迅速。1995年以后，新東方開始急速膨脹，成為GRE和托福培訓的代名詞，俞敏洪也完成了從淘金客到送水人的轉變。

　　在商業活動中，價值是一個鏈條，所以，利益與利益往往也是相伴而生的。社會上每一種“熱”都是一種金礦,但是金礦不是只有一種挖掘方式,對于一個企業而言,在你的經營目標之外,看一看與你的目標伴生的價值鏈條,也許會有意外的驚喜。

　　[b]合伙闖天下的51Job模式[/b]

　　企業的發展對外部環境越來越依賴,每一種人際關系都會構成成功的資本,以往英雄型的企業漸漸變少,社會型的企業也會漸漸增多。

　　51Job實際上是一個網上中介，你也可以把它看成面向個人的電子商務。這種把中介業務搬到網上正是從51Job開始推廣,在其他領域也同樣獲得成功。2004年9月30日,隨著51Job成功登陸納斯達克,51Job 4位創始人的身家都超過了4億元人民幣。

　　51Job是由香港人甄榮輝帶領其在貝恩公司的國際化班底在中國內地成功創業的典型。51Job的創始人中，CEO兼總裁甄榮輝生于香港并在香港長大;高級副總裁兼CFO簡思懷出生于中國臺灣；高級副總裁鳳雷則是地道的北京人,并且在北京完成了學業。

　　與中國第一代民營企業主要是由一位強勢領導人帶領企業(包括以血緣關系連接起來的家族成員)打天下不同的是，我們在以51Job等代表的新興創業企業身上，發現了明顯的合伙闖天下的情形。而且這些合伙人當中除了兄弟等家庭創業關系外，更多的是同學、同事、朋友等后天形成的關系。

　　超過50%的富人來自合伙創業型企業。與此同時，具有海外留學工作背景的創業者似乎更傾向于合伙創建企業；國內的創業者則仍然是單干的居多，和中國傳統的創業故事具有一脈相承的特點。

　　合伙創富模式，意味著企業的發展對外部環境越來越依賴，每一種人際關系都會構成成功的資本，以往英雄型的企業漸漸變少，社會型的企業也會漸漸增多。

　　 [b]以快搏慢的順馳模式[/b]

　　任何企業都有過順馳式體驗，就是在不同的市場背景下，采用不同的發展戰略，但是，很少有像順馳做的那樣堅決、主動和強烈的。

　　在順馳高速發展的時候，順馳模式成為房地產業界和媒體口誅筆伐的對象，更為有趣的是，順馳何時倒下，以何種方式倒下似乎更成為熱點話題。

　　順馳的發展，顛覆了傳統房地產行業慢悠悠的氣氛，他把手工作坊式的滾動開發推演倒了極致。其最大的特點是把從拿地到銷售之間的時間壓縮到了最短，操盤速度幾乎達到了房地產項目的極限。這也就是以縮短資金占壓期來解決資金缺口大、資金鏈條緊張的問題。

　　兵法有云：巧遲不如拙速。順馳模式全部的精義在于速度，但是最難的也是速度。短跑運動員都知道，賽跑中即使僅僅要比對手快上幾秒，都要調動全身的力量。順馳的速度只是看點，而支持這種速度的力量則是順馳模式的價值所在。

　　但是，我們應該注意到，順馳模式并不是一個可以長期使用的模式，因為順馳速度的最大支持是市場背景，從根本上說，順馳模式不過是牛市下的搶跑，宏觀調控一來就要受到制約。這一點最突出的表現在高價拍地這一問題上，順馳為了快跑，就要高價搶地，但是在牛市時，順馳高價拍到的地到建成出售時已經不能算貴，但是，市場一冷，其速度必然會受到制約。

　　宏觀調控來了以后，順馳的速度也慢了下來，但是只用了短短3年時間，順馳就從一個默默無聞的小公司成長成為與萬科這樣的公司比肩的地產巨鱷,順馳的成績不可謂不輝煌。其實，任何企業都有過順馳式體驗,就是在不同的市場背景下，采用不同的發展戰略，但是,很少有像順馳做的那樣堅決、主動和強烈的。

　　[b]不畏強敵的百度模式[/b]

　　市場的空間其實比我們想象的要大的多，即使在強大的對手壟斷下,也仍然可以找到發展的空間，百度的成功證明了這一點。

　　互聯網時代，有一個現象叫做先入為主，對于某種軟件，如果使用者已經習慣，那么，如果不是質量上有太大差異的話，使用者的變動成本就比較高。微軟就是這種現象淋漓盡致的受益者，它用高質量和習慣的門檻壟斷了幾乎所有的操作系統軟件。

　　有種觀點認為，google會是第二個微軟，所有敢在搜索領域存在的公司都面臨著被它斬殺的命運，但是百度的存在打破了這種神話。于是這種觀點又變為，隨著google在中文搜索領域的發展，百度的空間會越來越小，最后只能再一次扛起民族產業的大旗。但是幾年下來，百度一直專注于中文搜索，google依然強大，而百度也在照樣發展，納斯達克一上市，一夜之間冒出的298位百萬富豪宣布了百度的幾年苦窯沒有白蹲。

　　事實上，google與百度的爭奪并沒有想象中那么激烈，普通網民根本不管這些，甚至不知道百度上市的概念。他們只知道搜索，至于提供搜索服務的人及其事，就沒有必要管了。他們評價一個好的搜索服務的標準是“自己的體驗”即“用戶體驗”。

　　所謂商業式的尊貴，只存在于臆想當中，消費者其實是無比的靈活，百度正是看到了這種消費情緒的存在，所以堅持了百度的探索，拓展了市場的空間。

　　很多學商業的學生都聽過這樣的故事，一個瓶子里裝下了大石頭以后還可以裝下小石頭，裝下小石頭以后還可以裝進沙子，裝進沙子以后仍然可以倒入水。所以說，市場的空間其實比我們想象的要大的多，即使在強大的對手壟斷下，也仍然可以找到發展的空間，百度的成功證明了這一點。

　　[b]新鞋老路的攜程模式[/b]

　　產業的縫隙處，很多時候就是空白地帶，不僅僅是新老經濟之間，在新經濟與新經濟之間，在兩個傳統產業之間，都有很多機會，只要你能找到有確切的結合點。

　　大家可能有過這樣的經驗，在機場候機的時候，總會收到免費發放的攜程網卡,這時候，你也許會注意到攜程網上網下結合的緊密。

　　攜程從根本上說又是一個納斯達克故事。但是總體的設計比較清晰，所以發展也比較平穩,可以說是有預謀的使用了風險基金。

　　攜程最初是學習新浪、搜狐做網站的，但在梁建章的手中，攜程變得越來越不像網站了。幾年來，攜程先是收購了當時最大的酒店預定中心——現代運通;隨后又切入機票預訂領域,并購機票代理公司北京海岸;去年又將華程西南旅行社收入囊中,正式進軍自助游市場。在梁建章的設想中，攜程并不是家網站，而是高科技武裝的旅行服務公司,是傳統行業的整合者。

　　在這種情況下,梁建章對風險投資商說的故事，很快就成了現實。2000年，攜程的員工不足100人,后來漲到1500多人,營業額的成倍增長更是讓傳統旅游公司難望其項背。

　　搞學術的人喜歡尋找邊緣學科，因為那是容易出成果的地方。做產業的也一樣，攜程的故事之所以那么順當，是因為它既沒有單純的處于新經濟中，避過了那些年的互聯網泡沫，同時，它也沒有成為一個一般的旅行社，從渠道角度，它尋找到了新老經濟的結合點。

　　對于任何企業，產業的縫隙處，很多時候就是空白地帶，不僅僅是新老經濟之間，在新經濟與新經濟之間，在兩個傳統產業之間，都有很多機會，只要你能找到有確切的結合點。

　 [b]駕御業態變革的如家模式[/b]

　　如家抓住了業態變革的先機，在市場起飛之前進入行業，最終成功地占據了一席之地。

　　遠離了新經濟，又立足于一個老得不能再老的行業(酒店業)，如家的發展速度讓人驚訝。

　　季琦進入酒店業的時候，如果計算當時全國的酒店數量，是遠遠供大于求的，特別是中低端酒店的市場份額占總量的80%-90%，但是，季琦仍然一頭扎了進去。促使他做出這個“毫不理智”行為的，是如下的判斷:連鎖業態將被引入到經濟性酒店業中，經濟型酒店將發生革命性的變化，以往的情況不能作為判斷的標準。

　　事實證明，季琦是正確的，他所進入的領域不是競爭者眾多，而是一片空白。季琦的價值就是，他認識到業態的變革將帶來行業的洗牌，在這種環境中原有的市場占有基礎將不復存在，他相信，盡管表面看起來從業者眾多，只要找準自己的切入點，就會有機會。

　　故事的起源于一個帖子，2001年季琦注意到一位網友在抱怨攜程上預訂賓館的價格偏貴。于是他對攜程網上訂房數據情況做了分析，發現新亞之星的客房賣得特別好，季琦沒有放過這個情況，他馬上親自去試住此類酒店，于是發現了這個意料之外的市場空白。

　　如今，錦江之星、莫泰168等原有的經濟型酒店都迅速擴張，速8等外資品牌的經濟型酒店也相續進入中國，短短幾年時間，經濟型酒店的門檻迅速提高。機會稍縱即逝，但是如家抓住了業態變革的先機，在市場起飛之前進入行業，最終成功地占據了一席之地。

　　[b]爭奪標準大唐模式[/b]

　　知識產權爭奪的最高形態就是標準的爭奪，其實也是對未來產業主導權的爭奪。

　　在現在的商業領域，人們對哪一種尚未產生的利益搏殺的最激烈？是3G。不少手機業人士認為，3G將是IT業可看見的最后一塊沃土。而在這場爭奪中，有一個重要的角色,就是大唐電信，他開發的TD-SCDMA標準直接支持了這次3G標準的爭奪。

　　IT行業是中國吃知識產權虧最大的行業，缺乏核心技術的知識產權，直接導致了整個VCD產業的瓦解。同樣的是，他們對知識產權帶來的利益認識也最深刻。在三大3G標準各自利益集團近乎肉搏戰的游說活動中,大唐電信的TD-SCDMA陣營，憑借民族標準特色獲得的政府垂青，正在彌補其在商用化緩慢上的不足。

　　出于支持本土3G標準的考慮，政府一再推遲發放3G牌照，這為大唐電信的振興創造了機遇。大唐電信是否能夠抓住3G的機遇，在很大程度上取決于公司的市場戰略，取決于是否能夠成功推廣TD-SCDMA標準。

　　一旦大唐成功,其“錢途”不可限量，這也是我們猶豫再三,還是將目前處于虧損狀態的大唐列入十大創富模式的原因。

　　大唐電信的TD-SCDMA，僅憑國內市場顯然是不夠的，國際市場的開拓決定其將來發展規模，若國際市場開拓不足,TD-SCDMA的國際漫游將成為制約其發展的瓶頸。

　　知識產權爭奪的最高形態就是標準的爭奪,其實也對未來產業主導權的爭奪,而標準則是由技術、習慣、用戶數量、友好界面等因素構成,需要強調的是,多于企業而言,除了技術上重視以外,很多小細節同樣決定了產品的市場化能力。[/size]

作者: 為民 時間: 2008-11-24 15:26
創業人就要有創富精神！只要用心開拓，相信機會總會伴隨你。

作者: fhj2003 時間: 2008-11-26 11:49
成功之后才總結模式，但這些模式只能用一次。

作者: wdh001 時間: 2009-3-3 09:21
造錢模式是最省力的。:)3:

作者: 陳學農 時間: 2009-3-3 12:42
[quote]成功之后才總結模式，但這些模式只能用一次。
[size=2][color=#999999]fhj2003 發表于 2008-11-26 11:49[/color] [url=http://www.ylikhb.com/redirect.php?goto=findpost&pid=805103&ptid=204398]http://www.ylikhb.com/images/common/back.gif[/url][/size][/quote]

非常贊同您的觀點

作者: yqc19800601 時間: 2009-3-12 15:11
創富是每個人的理想，可是能真正做到成功創富的人卻寥寥無幾，那些失敗的人不是沒有付出超常的努力，究其失敗的原因，大多數是死在沒有新的創富模式。

作者: 韋文志 時間: 2009-4-20 17:51
把握機會，努力成功！

作者: zhenjieli 時間: 2009-4-22 21:26
每個模式都可以把它做成一個很好的課題進行研究。

作者: zhanglianping 時間: 2009-4-22 22:23
我想你說的是創新。

作者: sheshouleon 時間: 2009-4-23 09:11
:hihi: 我覺得一個是“創新”，另一個是要“量化”

作者: way 時間: 2009-4-23 09:13
知識產權爭奪的最高形態就是標準的爭奪,其實也對未來產業主導權的爭奪,而標準則是由技術、習慣、用戶數量、友好界面等因素構成,需要強調的是,多于企業而言,除了技術上重視以外,很多小細節同樣決定了產品的市場化能力。:xuehu:

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