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畜牧人

標題: 組織難以模仿的核心能力--─能學習、會分享 [打印本頁]

作者: 胡文輝 時間: 2009-7-23 20:56
標題: 組織難以模仿的核心能力--─能學習、會分享

企業掌握"組織學習能力"是最能提高效率的戰略之一。其理由有兩點:一是因為組織學習是在企業內進行的，所以競爭對手很難發現；二是因為即使對手有所察覺也不易模仿。
　　就流通領域而言，美國的沃爾瑪(Walmart)公司、日本的Itoyokado公司都保持了持續發展,靠的就是通過組織學習，磨煉出別人難以模仿的高度核心能力。
　　在激烈變化的環境之下，今日之成功方式很難保證明日也能成功。企業組織要經常性地學習與進步,具體作法如下所述:
　　＊即使獲得相同的信息，今天也會作出比昨天更好的經營決策，采取成功率更高的行動。
　　＊不斷改進收集經營所需信息的方法以及分析運用這些信息的方法等。
　　＊不僅經營者和少數優秀職員,而且企業組織內部的每一位成員都能充分運用成功率較高的決策和方法。
　　這種企業組織整體共同進步,且每一個成員將專業知識共有化做法稱為"組織學習"。組織學習能力由兩大要素構成。一為"學習"，即職員各自的學習能力；二是"共享",將學習結果由組織全體人員"共享"。
　　學會學習
　　"學習"就是通過反復的假設、實踐、檢驗來提高自身的能力。先是確立假設，然后進行實踐,最后檢驗結果，在此將這樣的一個周期稱為"實驗１"。根據實驗１的結果，做出更進一步的假設，再進行實踐、檢驗，是"實驗２"。如此周而復始就能提高學習效果。
　　以Itoyokado為例，它所經營的Seven Eleven（早上7點到晚上11點營業的超市）效益非常好，號稱全球最大的連鎖便利店。Seven Eleven考慮到碳酸飲料、果汁這類商品的種類過多，使消費者反而找不到自己想買的飲料。為了讓消費者在選擇時更容易地找到想要的飲料，作為店家是不是應該把飲料種類精簡掉一部分呢？（假設階段）
　　為了證實這一假設，他們嘗試著把排放在冷藏柜里的飲料種類減至三分之二。如果對消費者而言，飲料種類多確實是很重要的話，那么，減至三分之二一定會導致銷量下降。（實踐階段）
　　但是結果卻相反增長了三成。當然不是千篇一律地將任何商品數量都減少，而是去除了那些賣不動的飲料，像可口可樂這樣的暢銷品卻反而增加。這樣，脫銷的損失減少了；顧客挑選時變得容易了，錯過購買的機會也減少了。顧客能夠很容易地找到想買的東西，使商品更能時刻保持貨品充足。正是這兩大效果使銷量比過去增加了三成。（假設的檢驗階段）
　　要發揮出學習的效果，一次實驗所花費的時間，即從假設到檢驗所花的時間很重要。比方說，如果從作假設到進行檢驗要用一個月的時間，那么一年里只能作十二次實驗。Itoyokado和Seven Eleven都用電子收款機系統(POS)使得檢驗的結果在第二天就能出來，所以在一年內就能進行365次實驗。一年能作365次實驗的企業和一年只能作12次實驗的企業，其學習效果當然是天壤之別。
　　學習成果共享
　　這種學習由每一位員工或每一家分店各自去做當然效率不高。即使一家20個人的小企業里每個人一年能作20次實驗，但實驗結果不能為大家共享的話，每人只不過取得20次學習效果。但是，即使每個人只能作10次實驗，全企業的20個人共同來分享實驗結果的話，就是10×20等于200次了。所以，企業組織全體成員共享實驗結果比個人獨自學習的效果要大得多。組織學習成功的關鍵在于"學習成果共享"
這一做法。
　　以日本豐田汽車的一家銷售公司為例。他們因為把推銷汽車的好辦法由全公司上下共享而取得了成功。其特征有三點。第一，建立"一個專門系統來分析購買汽車者的資料，推斷顧客的購買規律，并預測出顧客的換車時間；第二，由此再具體指示汽車推銷人員針對不同顧客進行不同的營銷；第三，把按指導進行推銷的結果作為反饋信息，輸入到專門系統，促進系統自身的學習與提高。
　　例如，向推銷人員發出"今天去××企業，做×××"的指示（稱之為Ｄｏ指示）（假設）。該推銷員去××企業按這一指示做了之后，確認其結果是否與購買有關系（檢驗）。比方說，買了車沒有，保了險沒有等等，確認這些問題就檢驗了Ｄｏ指示是否是正確合適的。把檢驗結果再輸入到原系統里，讓所有推銷人員在下一次營銷里都能運用（共享）。所有推銷人員共同使用所建立的系統，結果每月能作數千次實驗，而且系統本身也常能更新升級。所以正確的想法應該是："根據專門系統作出的Ｄｏ指示，一開始100次當中只成功10次也是好的。只要在多次反復中能吃一塹長一智就好。如果100次指示能成功20次、30次，就是極大的成功。"
　　企業里存在著營銷專業知識、生產專業知識等各種企業所固有的專業知識。但通常這些專業知識都沒有融合到企業文化中，只是各個員工憑經驗在腦子里想"如何如何做會有如何如何的結果"，只是零零散散的想法。所以讓企業組織全體成員共享專業知識變得非常重要。
　　第一，要明確由誰作出假設。如豐田汽車銷售公司里是銷售人員共同作出一個假設,而在Itoyokado要求每位店員作出適合自己柜臺的假設。由于作出假設的主體不同,實驗范圍以及共享實驗結果的組織,
其大小都會發生變化。在豐田汽車銷售公司因為全公司作一個實驗，所以結果為全公司職員所共享。在Itoyokado店員一個一個地進行實驗，最后才為全店所共有。為了店員能進行這樣的假設和實驗，店員
還要提供諸如POS數據的活用方法等種種支持。
　
第二，掃除形成組織學習能力的障礙。
　　主要的障礙有:
　　＊擁有較強能力的職員吝于拿出自己的專業知識。
　　＊信奉舊有價值觀、方法論的人們或組織反對新的嘗試。
　　＊一開始就過于追求完美的做法。
　　＊過于性急地追求結果。
　　＊得不到經營管理層的首肯與支持。
　　如此等等。解決這些課題的方法如下所述：
　　＊就從那些雖然小但能立竿見影的做法開始。
　　＊不要一下子讓全公司都上，而是從小部分組織著手。
　　＊高度評價在學習共享上取得成功的組織和個人。負責人要答應對干勁足的組織和個人予以優待。讓其他組織及職員產生他們也想被高度評價的欲望。
　　＊要有思想準備，取得真正的效果要花一定的時間，所以得扎扎實實去完成。
　　＊在實驗進展不順利時要尋找原因。根據找出的原因，防止同樣的失敗，提高下次的成功概率。
　　第三，不要拘泥于過去的成功方式。
　　通過學習，有時也必須拋棄以往成功的經驗。所以對于那些從以往成功道路走過來的經營者人士來說，則尤其要求其有那種"即使否定我過去的成功經驗也不要緊"的寬宏肚量，并把這種寬宏肚量示范給組織中的每一位成員。

作者: cgh8406 時間: 2009-7-23 22:02
分享的意識從某種程度上反映了學習的能力。

作者: wubai8219 時間: 2009-8-7 09:35
有時候分享不是問題，關鍵是別人能不能同樣付出啊！！

[ts]wubai8219 于 2009-8-7 09:35 補充以下內容[/ts]

有時候分享不是問題，關鍵是別人能不能同樣付出啊！！

作者: 胡文輝 時間: 2009-8-7 09:44

引用自wubai8219 發表于 2009-8-7 09:35的內容
有時候分享不是問題，關鍵是別人能不能同樣付出啊！！

[ts]wubai8219 于 2009-8-7 09:35 補充以下內容[/ts]

有時候分享不是問題，關鍵是別人能不能同樣付出啊！！

如果大家都想等別人付出之后，我再分享，那是不是就不再會有分享了？

作者: wubai8219 時間: 2009-8-7 09:54
4# 胡文輝 我現在的企業有點這樣，我是一個剛來不長時間的品控部經理，講了3次課，盡自己的能力把所學的東西和大家分享，結果換來的是保守秘密，所以才有這樣的感慨！！可能我是個特例吧！！

作者: 胡文輝 時間: 2009-8-7 10:06

引用自wubai8219 發表于 2009-8-7 09:54的內容
4# 胡文輝我現在的企業有點這樣，我是一個剛來不長時間的品控部經理，講了3次課，盡自己的能力把所學的東西和大家分享，結果換來的是保守秘密，所以才有這樣的感慨！！可能我是個特例吧！！

從我們自身做起，主動分享，慢慢的，分享的人就會多起來，而分享的那些人也會因此受益。

作者: wubai8219 時間: 2009-8-7 10:17
6# 胡文輝
恩，我也正在改變自己的想法。希望能有好的結果！！很高興能和您交流。

作者: linlin 時間: 2009-8-7 10:31
企業內部加強溝通，加強信息的共享

歡迎光臨畜牧人 (http://www.ylikhb.com/)

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