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畜牧人

標題: 知識經營打造企業加速度 [打印本頁]

作者: 胡文輝 時間: 2009-7-23 21:08
標題: 知識經營打造企業加速度
惠普公司前總經理L．普拉特曾經說過“如果惠普公司熟知惠普的所知，惠普會獲得三倍的利潤。”，這句話表達了許多公司經理們關于知識潛在價值的共同信念。管理大師彼得•德魯克也說“20世紀的企業，最有價值的資產是生產設備；21世紀的組織，最有價值的資產將是組織內的知識工作者和他們的生產力。”近期因為和青島啤酒合作項目，有機會聽到青島啤酒總裁金志國關于企業能力的闡述：“企業的經營規模實際上都由企業的控制能力所決定。而這些能力從戰略上劃分為四層：第一層是容易模仿的，比如資金、商品等；第二層是能夠被模仿的，比如規模；第三層是難以被模仿的，比如品牌忠誠度、員工滿意度等；第四層是不能被模仿的，比如獨特的學習能力、獨特的無形資產等等。青啤的核心競爭力的打造正是依賴于第四層能力的打造。”

想到一個物理學上的名詞——加速度。人們看到的往往是絕對速度的表象，而不斷推進速度提升的加速度卻隱藏其后。無論是資金、商品、規模、品牌，都是大家能看得到的“絕對速度”，而決定企業一山更比一山高的能力才是“加速度”，也就是青啤所說的第四層能力。那么這種能力從哪里來？
對于個人來說，個體的學習創新能力往往決定了其最終的成就。看看我們周圍的朋友、同事，也會發現，機遇會創造一時的成功，而真正的成功者往往是那些有著很強學習創新能力的人。因為只有不斷的學習、揚棄和創新，才能保持機體生命力的新陳代謝。正如人的成長過程一樣，一個人從小到大，真正成熟的標志往往并不是生理上的，而在于思維上的――你是否有明晰的目標？你是否知道為達到目標需要什么樣的知識和技能？你是否善于學習、整合、并創新知識？
對于很多企業來說，可以隨處發現閃光的金子，但沒有人去識別它、或是挖掘提煉它，就如一顆顆散落在各處的珍珠，力量非常微弱。這造成的不良后果顯而易見：個人或部門形成的專門資產如果沒得到共享，企業就經常從事著重復性投入和勞動；沒有文化和機制分享，尋找和搜尋知識就增加了企業的交易成本。如果將其串成線、連成片，能量就會像發生核裂變一樣不斷增強、壯大，企業的競爭能力也會水漲船高，就能夠達到以最小的邊際成本來創造最大的邊際效益。
如何讓每一個員工都是企業的創意者，如何讓好的創意、好的點子、好的知識得到更好的傳播，如何讓創意轉變成企業的生產力最終創造企業價值，已經成為知識經濟時代企業所面臨的一項關鍵管理挑戰。
互聯網Web2.0
事實上，互聯網世界所正在發生的一切，對有志于管理和經營知識的企業具有很大的借鑒意義。互聯網的氣候變化很快，目前是鋪天蓋地的Web2.0，捧紅了老徐的博客，也塑造了芙蓉姐姐、天仙妹妹。草根的力量從來沒有像今天這樣得以彰顯，信息傳播的廣度和深度從來沒有像今天這樣勃發。
想起了菲利普.艾文斯關于信息豐富性和受眾量平衡的觀點，受眾量是指信息傳播的對象，而信息豐富性則指所傳播信息的針對性、個性化等特征。營銷組合通常就是在信息豐富性和受眾量之間平衡關系的選擇，比如：大量化市場營銷處于A點，其受眾量大，而信息豐富性低；目標市場營銷相對于大量化市場營銷，受眾量有所降低，但增加了信息豐富性，處于B點；而客戶導向營銷和一對一營銷分別處于C點和D點，在受眾量方面逐漸降低，而在信息豐富性方面卻逐漸增強。

隨著互聯網的應用和發展，尤其是web2.0的出現和大規模普及，使舊有的信息豐富性和受眾量之間的平衡關系正在被改變，我們有望獲得在信息豐富性和受眾量方面的同步發展。你可以看到，在Web 2.0的背景下，每個用戶都可以擁有自己的Blog、自己維護的Wiki、社會化書簽等，用戶通過Tag 、RSS或者IM、郵件等方式連接到一起，而基于六度分隔理論的社會化網絡SNS，則使每個個體的社交圈都不斷放大，最后成為一個大型的立體式交互網絡。這樣，信息的大規模和個性化傳播成為現實，我們就找到了一個新的平衡點E――一方面能夠提供給受眾更豐富的信息和內容，即個性化；另一方面能夠面對更多的受眾量，即大規模。
企業web0.2
在Web 2.0的浪潮下，Company2.0、business2.0、品牌管理2.0等蜂擁而至，但是你卻會發現企業內部的管理還仍停留在1.0甚至0.2時代，“Command & Control”上傳下達式的信息傳遞和知識交流模式仍然大行其道，“知識進了下水道了！”，企業知道嗎？
不一定每個企業都知道，但一定每個企業都會有感覺。而這種感覺背后蘊含著嚴重的“共享機制”和“欣賞文化”的缺位。
看到過很多企業的部門或崗位職責描述書，在職責描述的最后通常會發現這樣兩行字：一是“負責所屬職能方面的信息收集、加工、分析利用并其他部門共享”；二是“領導安排或所需要配合的其他相關工作”。后者說明每個部門或崗位的工作是有柔性的，經常會有不可預見的工作或任務需要處理，尤其是在當前的市場和企業環境下，“變”是唯一的不變，這種描述是可以理解的。而前者則反映出企業對內部信息溝通和知識共享的普遍重視但卻無可奈何的現象：為什么每個部門好像都將擁有的信息和知識作為本部門的“私人財產”？為什么信息需求部門不能及時得到所需信息，又不知向哪個部門要，而信息提供部門又不知將信息分析結果提交給哪個部門？為什么去看個信息，還要借助非正式的個人關系？為什么遇到人員或部門變動時，企業就會出現大量信息或知識的流失？因此，可以發現一個反差的現象，在企業越來越注重外部信息溝通以加強品牌傳播的同時，內部的“共享機制”仍然嚴重滯后。
如果你的企業進行過蓋洛普Q12調查，也會發現兩個有意思的問題，“在過去的7天里，我因工作出色而受到表揚”和“我在工作單位有一個最要好的朋友。”很多企業在這兩個問題上往往得分很低，員工普遍覺得自己很少受到表揚，也沒有能夠談知心話的朋友，因而成就感、歸屬感非常欠缺，這個調查折射出企業中大量存在“欣賞文化”的稀缺。曾經有一個試驗，“一張白紙上畫了一個黑點”，問大家看到了什么，結果大家目光都聚焦在黑點上，并且想象力無限發散――一個黑洞、雪地上的腳印、癌細胞等等，卻忽視了更大的“一片白”，這被稱為“點狀黑暗思維”――容易看到他人的缺點并無限放大，而忽視其優點。這種思維限制了“欣賞文化”的形成，進而形成了企業內部嚴重的信息割裂和知識孤島，和web2.0的精神背道而馳。

作者: cgh8406 時間: 2009-7-23 22:00
冰凍三尺非一日之寒啊，任何公司的前進都確實不易啊！

作者: mche2005 時間: 2009-7-23 23:08
一個企業只要不犯一些低級錯誤、做一些應該做的正確的事，那都是很成功的。有時候，就是想做一些正確的事，都很難。或者很迷茫、或者力不從心。
這是個好貼，我先頂起來。

作者: 胡文輝 時間: 2009-7-24 08:54
企業的經營規模實際上都由企業的控制能力所決定。而這些能力從戰略上劃分為四層：第一層是容易模仿的，比如資金、商品等；第二層是能夠被模仿的，比如規模；第三層是難以被模仿的，比如品牌忠誠度、員工滿意度等；第四層是不能被模仿的，比如獨特的學習能力、獨特的無形資產等等

作者: 孟俊英 時間: 2009-7-25 15:17
看到過很多企業的部門或崗位職責描述書，在職責描述的最后通常會發現這樣兩行字：一是“負責所屬職能方面的信息收集、加工、分析利用并其他部門共享”；二是“領導安排或所需要配合的其他相關工作”。后者說明每個部門或崗位的工作是有柔性的，經常會有不可預見的工作或任務需要處理，尤其是在當前的市場和企業環境下，“變”是唯一的不變，這種描述是可以理解的。而前者則反映出企業對內部信息溝通和知識共享的普遍重視但卻無可奈何的現象：為什么每個部門好像都將擁有的信息和知識作為本部門的“私人財產”？為什么信息需求部門不能及時得到所需信息，又不知向哪個部門要，而信息提供部門又不知將信息分析結果提交給哪個部門？為什么去看個信息，還要借助非正式的個人關系？為什么遇到人員或部門變動時，企業就會出現大量信息或知識的流失？因此，可以發現一個反差的現象，在企業越來越注重外部信息溝通以加強品牌傳播的同時，內部的“共享機制”仍然嚴重滯后。
很多企業在這兩個問題上往往得分很低，員工普遍覺得自己很少受到表揚，也沒有能夠談知心話的朋友，因而成就感、歸屬感非常欠缺，這個調查折射出企業中大量存在“欣賞文化”的稀缺。曾經有一個試驗，“一張白紙上畫了一個黑點”，問大家看到了什么，結果大家目光都聚焦在黑點上，并且想象力無限發散――一個黑洞、雪地上的腳印、癌細胞等等，卻忽視了更大的“一片白”，這被稱為“點狀黑暗思維”――容易看到他人的缺點并無限放大，而忽視其優點。這種思維限制了“欣賞文化”的形成，進而形成了企業內部嚴重的信息割裂和知識孤島，和web2.0的精神背道而馳。
這些現象都普遍存在，所以企業發展嚴重受阻——即使銷售業績上去了，但因為共同價值觀的缺失，仍會流于一盤散沙，最終企業風流云散。

作者: 曹建新 時間: 2009-7-25 17:45
真正的團結，才能彰顯企業真正的成功！真正的學以致用，資源共享，才能造就真正的團結。胡編就是高，隨時時都能給人以啟發。敬佩敬佩！而且如此精妙的文章，論壇幣只作為表示-----這可不公平哈！不過----確實沒法用論壇幣來衡量哈------因為，這是無價的啊！

作者: 胡文輝 時間: 2009-7-25 21:44

引用自曹建新發表于 2009-7-25 17:45的內容
真正的團結，才能彰顯企業真正的成功！真正的學以致用，資源共享，才能造就真正的團結。胡編就是高，隨時時都能給人以啟發。敬佩敬佩！而且如此精妙的文章，論壇幣只作為表示-----這可不公平哈！不過----確實沒法用論

能給朋友們帶來一點點啟發，對胡編來說就是最開心的:6f:

歡迎光臨畜牧人 (http://www.ylikhb.com/)

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