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近十年來，中國的變化很大；十年以后，中國的變化會更大。
　　飼料行業也是如此。2000年，我國飼料工業產量7429萬噸，到2009年發展到1.48億噸；飼料工業總產值由2000年的1580億元，再上升到2009年的4266億元。十年之前，沒有一個省的飼料產量超千萬噸，而現在，繼廣東（年產1753萬噸）、山東（1677萬噸）之后，河南（1047萬噸）崛起于中原，遼寧（1038萬噸）振興于東北，成為我國飼料界的“四大金剛”。中國的動物飼養和飼料加工工業在經過20多年的迅猛發展后，正在邁入成熟的階段。企業經營者在激烈的市場競爭環境下，既要擴大規模，又要實現盈利，其壓力是非常大的。飼料行業面臨著一個大發展、大競爭、大淘汰的格局。
　　明天會是什么樣子？這個很重要。它決定了飼料企業要采取什么樣的對策。昨天、今天、明天，這個行業是否已經不一樣了？也許變化沒那么明顯，但不可否認的是，飼料行業確實在發生變化，經年累月的變化，慢慢地就變成了一種趨勢。作為個體的飼料企業，如果想要比昨天做得更好，第一步要做的就是把握趨勢。
　　我對今后5年內行業趨勢的幾個認為：
　　1、30%以上的飼料企業將退出市場。2009年全國飼料加工企業12 291家，同比減少1 321家，下降幅度為9.7%。隨著養殖業規模化程度的大幅提升，隨著飼料企業利潤率的進一步降低，這一趨勢將延續甚至深化，今后5年內，30%以上的飼料企業將主動或被動的退出市場。
　　2、飼料行業進入高成本時代。隨著社會的發展，隨著國家提出國民收入倍增計劃，隨著原料市場與國際接軌，今后5年內，雖然飼料企業不情愿，飼料行業也將迎來高成本時代。
　　3、飼料行業進入資本時代。隨著飼料行業成熟度的提升，其勞動密集型和資本密集型的產業特點將逐漸顯現并占據主導，會有更多的飼料企業謀求上市。在資本的力量面前，中小企業將成為狩獵的對象。
　　4、飼料行業將全面迎來信息革命。時代在發展，生意可以傳統，但工具必須更新。今后5年內，飼料行業將更多的IT化和網絡化。有別于最初的辦公自動化和網站的建設，這一輪信息革命，將以電子商務、網絡技術服務平臺、高效網絡管理平臺為特點。
　　我們的社會正在全面信息化，飼料行業也必然會全面信息化，對于飼料企業，不能與時俱進，即意味著落后，而落后就會挨打。
　　5、飼料行業將進入“混業經營”時代。大者如新希望，打造了豬、禽、乳業3條完整的產業鏈。次者如正邦、艾格菲等，近年大舉進入養豬領域，建設豬產業鏈。更多的企業，或是涉足養殖，或是涉足獸藥、疫苗領域。今后5年內，飼料行業的“混業經營”現象將更為突出，因為只有延伸產業鏈才能更好的提高抗風險的能力，預計產業鏈將成為一線飼料企業的主流選擇。
　　6、飼料行業的“第三產業”將成為掘金的藍海。飼料行業作為一個產值4000多億元的制造業，理應有強大的第三產業支撐。今后5年內，預計飼料行業的“第三產業”將會得到迅猛發展。這一是產業發展的自然要求，二是六和等先行者成立“擔保公司”、“專業化養殖服務公司”等舉措帶來的示范效應。
　　7、養殖業的規模化、專業化水平將有明顯改善。養殖業的規模化程度低、專業化水平不高，一直是影響產業鏈發展的一大問題，隨著國家對規模化養殖業的扶持，今后5年內，預計養殖業的規模化、專業化水平將有大的改善，而且將超出不少人的預期。
　　8、玉米-豆粕日糧的主流地位下降。中國的國情，本來不適合玉米-豆粕型的日糧結構，目前國內玉米-豆粕型為主的日糧結構，可以說是國際糧商經典的市場推廣案例。然而，隨著玉米、豆粕價格的高企，隨著飼料產品利潤率的下降，該日糧結構將會受到市場的沖擊，今后5年內，雜糧、雜粕型日糧將會更多的出現在市場上，玉米-豆粕型為主的日糧結構將會明顯削弱。
　　9、飼料原料價格的明顯波動將成常態。中國加入WTO后，中國經濟就開始快速融入全經濟，下一個5年這種趨勢更為明顯和深化。由于資本的趨利性，國際上大宗農產品價格的明顯波動化是不可避免的常態，在全球經濟一體化的明天，中國飼料企業要有大宗原料價格明顯波動常態化的預期，過去的那種穩定的大宗原料價格狀態將被打破。
　　10、健康將成為生產力。中國的消費者對動物食品的需求經歷了從無到有、從少到多、從多到全、從全到鮮的幾個階段。目前，隨著生活水平和消費能力的更進一步的提高，人們對食品的安全和健康更為關注，綠色和有機食品的概念已經深入人心。這就給企業創造了提高產品附加值的機會。今后5年內，健康牌將成為一些產業鏈企業的競爭力之源，并獲得差異化競爭優勢。
　　11、企業社會責任在行業內的影響力迅速擴大。在全球化的今天，不少本土農牧企業已經認識到承擔企業的社會責任的意義，并積極地去實踐。但大部分尚在起步或摸索階段，有些也只是停留在口頭上，5年內，將有越來越多的飼料企業將社會責任與經營目標和企業使命相結合，并從中獲益。對于企業社會責任，這里借用創荷美營養科技（北京）有限公司總經理范學斌的一句話：“一個損害了社會效益的企業，其經濟效益是難以持久的。對于以贏利為目的的企業，不能過分的強調社會效益，但是若長期損害社會效益，那它不是被政府所取締，就是被消費者所拋棄。”
　　12、全球第一的飼料企業或在國內誕生。隨著新希望啟動農牧資產的整體上市，一旦成功，以其農牧資產的質量，佐以上市公司的資源，今后5年內，新希望很有可能摘下全球第一飼料企業的桂冠。
　　那么，新形勢下飼料企業該如何尋找和建設自己的核心競爭力，應對這變化的行業呢
　　飼料企業要在4個方面下功夫：與上下游形成價值鏈共生戰略、強化內部管理機制、把握產業政策、讀懂標桿企業和競爭對手的戰略舉措。
　　飼料企業與上下游關系密切，價值鏈的共生戰略是首先要考慮周到的。ABCD4大糧商在這幾年把整個中國飼料業攪得不得安生，就是因為他們控制了世界的大豆貿易，我們的飼料企業就這樣被吃定了。內部管理機制則是戰略的出發地，其效率是企業決勝市場的重要因素之一。產業政策是政府資源配置的風向標，也是多元化經營企業戰略決策的依據。讀懂標桿企業和直接對手的戰略和舉措，是理所當然的事情。飼料企業的戰略隱蔽性不強，而且行業中高層人員接觸機會多、內部流動多，知此知彼是一個飼料企業決策層最起碼的戰略素
　　然而，很多飼料企業戰略制定和執行都存在較為嚴重的問題，主要癥狀包括3點：第一，行業戰略解讀過于宏觀和全面，但看不清轉折點，也拿不準機會和危險究竟在何時何處發生，與行業發展的節奏脫節現象嚴重。第二，死盯標桿企業和直接對手的戰略舉措，不全面考慮自己的資源情況，以至于陷入到被動的戰略應對。第三，由于飼料企業戰略見效周期長，一些企業在行業稍有變動、競爭對手正常反擊得手的時候，就會對既有戰略產生質疑，“忍耐”一小段時間之后，如果起色不是很大，就很有可能調整戰略。
　　一個恰如其分的飼料企業戰略，必須是產業、標桿企業、自身發展戰略的三結合。行業決定了企業的發展空間，也是企業戰略的原發地；標桿企業和直接競爭對手，則是企業戰略的參照物，也是自身戰略騰挪的作用對象；企業個體則是整個產業的細胞，要注意的是，你的一舉一動，都會引發競爭對手的反制措施，改變行業的微觀乃至宏觀生態環境。
　　產業環境是每個飼料企業生存和發展的客觀背景，首先就要搞清楚自己所屬的行業邊界，然后解讀行業發展大趨勢，但這還遠遠不夠，最重要的是要把握住轉折的關鍵點，搶在對手之前出招。預判出轉折關鍵點，企業不僅可以更為從容有效地進行部署，還可以騰出時間整合上下游價值鏈，形成超越單個企業實力的價值鏈核心競爭力。需要注意的是，飼料行業中的標桿企業最容易吸引大部分人的注意力，大家容易把競爭思維鎖定在主流模式上，從而忽略了潛在的創新暗流。而且，一味模仿標桿企業，還會導致企業戰略的無差異化，死拼硬打只會拖累整個產業。所以，真正秉承差異化戰略的飼料企業，應該讀懂飼料產業競爭大格局的主流和暗流，不為表象的競爭所迷惑，發現、建設并鞏固自己的“專屬”利潤區。
　　所以說，讀懂飼料產業發展狀況對飼料企業制定長久有效的戰略來說至關重要。當競爭對手未看清產業環境時，企業可以快速占領有利于自己的“專屬經濟區；當競爭對手采取了與產業發展相適應的戰略時，企業還可以適時調整戰略，轉移水域，重新布網，有效規避同質競爭，實現真正的可持續發展。
　　六和集團是個典型的例子。10年前洞悉產業未來變化，提出“微利經營、服務營銷、密集開發”3大戰略，不足5年時間就從一個普通的區域型飼料企業快速晉級為國內飼料行業的一線領軍企業。當業內的飼料企業紛紛向“微利經營、服務營銷、密集開發”靠攏后，六和集團又提出扮演“產業鏈上的組織者”，在此指引下，借助所打造的8位一體的“擔保雞”、“擔保鴨”產業模式，一舉摘下飼料行業“一哥”的帽子。
　　要想讀懂飼料產業未來的發展狀況，飼料企業的決策者需要花費大量的心血研讀行業信息和數據，然后通過自己的經驗和智慧加以判斷，而不能像歐美那樣通過量化分析就可以了。這種借助量化模型、最終卻以質量分析加以判斷的方式，也很容易產生很大的方向性偏差，所以需要專業的高度、實戰的準度、思維的開闊等戰略素養的支撐。
　　當飼料企業深入地把握了產業演變軌跡和演變模式后，產業戰略就可以開始與企業戰略的競爭原則對接了。主要包括：站在顧客立場上看待購買意愿的變化，站在供應商的立場上分析成交意愿的變化，跟蹤各個業務部門的變化，把組織內的沖突看做是市場壓力的一種反應，將競爭者當做產業同盟者看待。
　　面對具體的競爭對手，一個企業必須要在角色和定位兩個方面做出選擇。角色選項有引領者和追4種演變軌跡各自的4個演變模式相對應，于是就形成了一個明確的戰略內容組
　　山雨欲來風滿樓，天氣變化的征兆比較明顯，僅憑肉眼就可以感知趨勢變化。而一個產業的演變是悄無聲息的，飼料企業必須要深入分析和研究，才能讓自身的戰略具備先發優勢。相信飼料企業若能正確感知飼料產業未來的趨勢變化，搞清楚產業、標桿企業和自身的戰略關系，便能既見森林、又見樹木，戰略的遠瞻性和策略舉措的實效性，是可以兼得的。而解決了這些源頭問題，飼料企業的競爭力也就會水到渠成。

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