| 布局：組合拳出擊Vs新能源深耕 事實證明，劉永好走對了一步好棋。1997年，民生利潤總額達到2.45億元；1998年，3.87億元；1999年，接近4個億。民生銀行的盈利速度還在不斷地往上增長，劉永好的投資獲得了超乎想象的回報。 在民生銀行的生動激勵下，劉永好的多元擴張步伐明顯地加快。此后，新希望開始在多個領域縱橫捭闔，主動出擊。 繼民生銀行之后，新希望又斥資進入民生保險、福建聯華信托等金融公司，在金融業徹底奠定了自己的一席之地。 房地產是劉永好欽定的另一個領域。1998年，新希望投資12億元與成都統建辦聯手開發成都市最大的房地產項目——錦官新城；1999年，新希望又投資6億元，在上海拿地，建設位于浦東世紀公園南大門附近的“世紀全景臺”；2000年，新希望又進入大連參與當地房地產項目開發，建設高檔社區大連新希望花園。 2001年，新希望又將觸角伸向了市場方興未艾的乳制品業。這年11月，新希望收購了四川境內知名的乳業品牌——陽平乳業。從2002年開始，新希望在乳業市場相繼展開了一系列疾風暴雨式的收購。9月10日，新希望股份出資4940萬元，控股重慶天友有限公司。9月11日，劉永好收購了成都市的傳統乳業品牌——華西乳業。此后，云南蝶泉乳業、河北新天香、青島琴牌、杭州雙峰、安徽白帝等眾多地方乳業品牌被收至麾下，巔峰之時，新希望旗下的乳業企業達三四十家之多。 到了2003年10月，劉永好在南京又以1.3億元拿下鼓樓北極閣的地下商業地產項目，開始打造樂客多超市。進軍零售業，是劉永好產業鏈理論的延續。當飼料業利潤率下降時，他認為，通過對零售業的開發和控制，可以為新希望的乳品、肉食產品打開銷路。樂客多的目標是，用兩年時間，在上海、江蘇、浙江等地興建10個以上大型超市，2006年后達到50家的規模。 新希望還進入了化工產業。2000年8月，新希望投資3700萬元控股了華融化工，這是一家生產高品質的氫氧化鉀和PVC樹脂的老牌化工企業。 到了2004年，新希望已成為了一個橫跨金融、房產、乳業、農牧、化工等七大行業的產業巨頭，可謂眼花繚亂，目不暇接。面對如此復雜的企業格局，劉永好為此還拋出了一個著名的“飛機理論”對旗下的產業做了形象的比喻：總部是機頭，確定方向和實施決策；飼料業是機身，處于主業位置；金融是左翼，房地產是右翼，將來集團能飛多遠就靠它們；而高科技等則是機尾，發展得好能大大推動集團向前，一時不行也不影響整體態勢。 這其中的商業邏輯，劉永好如是解釋道：“農業是個高風險的行業，政策上對農業保護力度不夠，風險將全部由企業來承擔，這個時候企業如果產業過于單一，有的損失是致命的。新希望進入其他產業領域的初衷就是為了提高抗風險能力，避免商業體系的崩潰。” 劉永好說得并非毫無道理，市場格局的確發生著巨大的變化。進入2000年以后，國內飼料行業利潤大幅度下滑，行業平均利潤由10％降至約4％。2004年國內糧食原料大幅漲價，2005年遭遇“禽流感”，包括飼料行業在內的農牧企業全線衰退甚至紛紛倒閉。 在嚴峻的現實面前，一向宣稱只會專注于做飼料的劉漢元，也在不斷思考如何為通威找到未來空間。 對劉漢元觸動很大的，是一些新的商業模式的沖擊。劉漢元經常提起兩個人，一個是陳天橋，另一個是馬云。兩人都很好地抓住了新的商業機會，其迸發出的財富能量幾乎令傳統企業難以望其項背。劉漢元的辦公室里，放了一大堆關于馬云的書，加起來有十幾本。 在此之下，通威的多元化擴張開始有了一些舉動。 2001年，劉漢元收購西辰軟件公司；同年，收購了成都新銳科技發展有限公司。此外，劉漢元還與成都飼料公司、鳳凰集團聯合組建西部農業發展有限公司，進入旅游觀光業。不過這些所謂的多元化產業都投入不大，項目也相對較小。 2002年之后，通威的多元化步伐有了加快的跡象。2004年10月19日，通威集團與四川巨星集團簽約，大舉進軍PVC（聚氯乙烯樹脂）項目。該項目建成后，一期工程年生產能力10萬噸，二期達到30萬噸，最終建成后達到50萬噸，總投資超過20億元。 雖然一腳邁開，此時的劉漢元依舊保持著謹慎，他為通威設立了嚴苛的準入條件：第一，不能夠輸血太多，原有支柱產業不能夠受太大影響；第二，原則上要有足夠的能力和足夠大的基礎支撐對這個行業的投入，在投入過程中，一段時間不能盈利的情況下不會受到影響；第三，這個行業，依靠中國的技術、市場，在全球化背景中生產確實占有某一方面的優勢。 不過命運卻與劉漢元的謹慎開了個玩笑。2004年，德國光伏市場迎來爆發式增長，全球市場由此啟動。無錫尚德成立第二年即登陸紐交所，其董事長施正榮成為“中國首富”；2007年，當年與劉漢元擦肩而過的新光硅業也成為“金礦”，投產一年便收回全部投資。 不知是與新光硅業的錯失讓劉漢元徹底領悟，還是為自己的保守主義進行了修正。2007年5月24日，通威集團宣布，將斥資50億元在樂山打造世界級多晶硅生產企業四川永祥股份有限公司，設計規模為年產多晶硅1萬噸。這一消息震驚了業界，被認為是通威大舉發力、厚積薄發之舉。 2008年9月，永祥多晶硅項目第一期投產。從立項到投產，通威僅用了1年時間，并創下行業調試時間最短的紀錄。 一旦說服自己，劉漢元很快便陷入狂熱之中。“這是21世紀我們所能看到的全人類最大的產業”，盡管以規模計，通威尚屬光伏行業第二梯隊，可劉漢元卻成了最積極的鼓動者。從2008年開始，他連續遞交以光伏產業為主題的提案。2010年全國“兩會”上，他將一本參與編著的《能源革命》送給胡錦濤主席，附了一封信，諫言“中國應該下決心、花大力氣，以高度緊迫感真正著手解決永續清潔能源的生產與供應問題”。 新能源項目很快被確立為通威的集團戰略，并被以優質資產的身份注入上市公司通威股份。在年報中，通威聲稱，未來將形成雙主業的發展模式，即以飼料為主的農業和以多晶硅為主的新能源并肩前行——通威毫不掩飾自己在新能源領域的野心。 收益：喜憂參半Vs進退維谷 2004年度，新希望從民生銀行獲得的投資收益為1.07億元，占其全年凈利潤的76.43%，2005年1~9月，新希望獲得的投資收益為1.04億元，占其同期凈利潤的96.14%。很顯然，以農業股概念立身的新希望早已名不副實，看起來新希望的多元戰略已具成效。 但仔細研究后又不難發現，新希望的絕大部分利潤來自于民生銀行的投資分紅，對于號稱橫跨七大領域的新希望而言，這無形中反證出其他龐大的產業幾乎沒有發揮作用。事實上，從進入的第一天起，新希望便一直為多元化所累。 以房地產為例。盡管新希望房產口口聲聲稱要成為全國的知名品牌，但十年來，可圈點的樓盤實在有限，且基本上只集中在大連、上海、成都、呼和浩特幾個城市。 而在圈內，新希望房產并不具備品牌號召力，更無核心競爭力。在人脈資源極其重要的房地產領域，似乎劉永好并沒有被納入一個讓他愉快的俱樂部，他仍然還是被視為一個飼料老大——盡管這十年來他一直試圖扭轉這個形象。在動輒百億資金去拿地的今天，新希望在房地產領域越來越被邊緣化了。同樣，缺乏專業人才、緩慢的開發速度等現實問題，也讓新希望付出了很高的機會成本。 新希望乳業也走得磕磕絆絆。新希望靠的是并購地方品牌來實現自己的乳業夢想，但是，這些企業均是國有或集體出身，人員機構臃腫，管理落后，新希望依靠十幾個品牌湊成的“地方軍”來打天下，自始至終都未能形成真正的合力。 而每個品牌的背后都有一套完整的市場運作系統、銷售人員、渠道和終端建設等，這又大大提高了銷售成本。在進入任何一個大型超市時，每個品牌所需的進場費、條碼費、促銷費等，加在一起又是一筆龐大的開支。 2003年，劉永好給乳業制定的目標是40億元的銷售收入，實際結果卻相差甚遠。從進入乳業以來，新希望就一直處于掙扎中求生存的狀態。新希望乳業2006年至2008年凈利潤分別為-1525萬元、-2827萬元、-1822萬元。在中國乳業大局已定、強弱分化明顯、狂飆突進的時代，新希望幾乎很難再從市場找到新的突破點。 |
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