什么是定位？

胡文輝 · 發表于 2008-8-14 09:14:02

侯惪夫

自1969年杰克•特勞特提出“定位”以來，定位論已經四十不惑。然而，定位到底是什么呢？大多數人還是困惑，你看市場上失敗的產品和平庸的企業那么多！這就是你的機會。無論任何時候，誰能首先搞懂定位，誰就能在人生游戲中領先一步?！　?

定位的定義

所謂定位，就是讓你的品牌在顧客大腦中占據一個有價值的位置。

這個定義，是從阿爾•里斯和杰克•特勞特確立定位論的奠基之作《定位》中得來的。簡單嗎？但要真正理解它，需要掌握其中包含的三個要點可不容易，你得首先跟你頭腦中原先根深蒂固的觀念做斗爭——事實上，如果人們能輕易改變頭腦中已有的觀念，也就不存在“定位”了。下面就讓我們看看這三個要點是什么吧！　　

第一要點：定位的對象是品牌　　

你的產品會給顧客多方面的體驗，但顧客最終把它們都濃縮到你的名字里存入記憶。名字就是一個錨，顧客關于你的一切聯想都靠它來拴住。大家知道，錨是確保船舶安全的必不可少的設備，起著固定船、穩定船的作用，沒有錨或錨的質量不好、船錨斷裂，你就是航空母艦，遇到大風大浪也照樣翻船。在商業中，一個好名字就是幫助你抗擊風浪的錨具。

1995年蓋天力制藥推出白加黑，上市僅180天銷售額就突破1.6億元，被業內稱為“白加黑震撼”。但1997年開始白加黑因價格、渠道混亂迅速滑坡，到2000年銷售額僅有2300萬元，蓋天力也被東盛公司收購。隨即在2000年11月，白加黑就借PPA事件重新崛起，2001年銷售額達到2.67億元，進入感冒藥市場前三強之列。白加黑為什么能夠起死回生？最重要的是它平中見奇的名字，既好記又形象表達了品牌的定位與產品特性——“白天吃白片，不瞌睡；晚上吃黑片，睡得香”，幾乎讓人聽一遍就記得住。市場調研顯示，“白加黑”的品牌知曉率穩居同類產品榜首。

就顧客心智的角度來說，名字本身就是第二個定位方法。事實上，不管你花了多少錢，起作用的只是名字而已。因此，定位論認為，營銷的核心就是打造品牌，而你最重要的營銷決策就是給產品命名。

這個觀念好懂，但容易接受嗎？哪里。傳統營銷從來沒有真正理解它。

由于傳統營銷是從4P發展而來，產品而非品牌被作為營銷的核心，產品概念被一再延伸，向顧客提供“更高價值”成為公司獲勝的關鍵。遺憾的是，更好的產品并不奏效，而追求“顧客充分滿意”的努力并沒有給企業帶來預期的利潤。

被喻為“現代營銷教父”的菲利普•科特勒在其《營銷管理》（第12版）中對“定位”的定義是：“定位就是對公司的供應品和形象進行設計，從而使其在目標顧客心目中占有一個獨特的位置的行動。”表面上看起來這個定義有模有樣，但支撐它的理念仍然是產品信仰。這個微妙的差別導致的結果卻不能小看，科特勒在其被尊為“營銷圣經”的大部頭中雖然用兩章的篇幅專門來講品牌，但對品牌名稱卻只是作為品牌元素寫了聊聊數筆而已。這根本不足以應付當今品牌競爭的需要。你若照此實行，先天基因就會有很大缺陷。

當今中國企業最缺的就是品牌信仰，由此品牌的名字問題也被普遍忽視。不知有多少企業家、創業家有好的產品、好的創意，卻僅僅栽在了名字上。不信你到超市里看一看，算得上好名字的有多少？從這一點上說，他們壓根從一開始就不是在打造品牌，而只是在賣產品——難怪賣場的進場費“猛如虎”呢！

產品誰都會做，賣出不同則要傾注心力打造品牌。奧利奧（Oreo）憑借風靡全球的廣告語“扭一扭，舔一舔，泡一泡”和神秘、簡短、瑯瑯上口的名字，成了一種有趣的餅干，甚至成為一種美國的獨創性產品，盡管這種奶油夾心餅干根本沒有什么獨創性可言。

里斯和特勞特說的好：“定位不是你對產品要做的事。定位是你對預期客戶要做的事。換句話說，你要在預期客戶的頭腦里給產品定位?！焙昧?，現在提到定位的第二個要點——　　

第二要點：定位的地點是心智　　

市場經濟的本質是競爭。然而，很多人還不知道競爭的決勝地點在哪兒呢！按傳統營銷的4P理論，顯然是渠道，于是我們看到深度分銷、終端制勝成為中國營銷最受寵的策略。現實卻表明，這種努力用錯了地方，因為決定產品/品牌命運的不是渠道，而是顧客的心智。

2003年，科龍推出低端品牌“康拜恩”，借助于強大的分銷渠道，康拜恩冰箱、空調短期內銷量迅速增長，雙雙躍居行業第五，引起不少專家驚呼。然而，2006年海信并購科龍后，卻放棄了這一品牌。這是正確的，為什么呢？很簡單，康拜恩擁有的只是過去的銷量和一個低價格，并不具有多大心智價值。現在，這個品牌被格林柯爾授權給佛山康拜恩和中山康拜恩兩家公司使用，不僅無復往日風光，今后也不會有任何成就。

那要怎樣贏得顧客心智呢？首選方法是做第一個進入顧客大腦的品牌。但很多品牌往往是第一個進入市場，并沒有成為心理上的第一，這就給了后進品牌捷足先登的機會。比如在白加黑面世之前，中美上海施貴寶已于1994年推出了日夜百服嚀，可日夜百服嚀并沒有依靠其獨特區隔進入消費者的認知，反被白加黑搶占了這一定位，以致于很多消費者以為日夜百服嚀是模仿白加黑的。

從顧客心智的角度講，只有一種定位，就是品牌定位。所謂產品定位、渠道定位、公司定位之類的說法都是不靠譜的，顧客不可能把你的產品、渠道或公司放進大腦。很多人不明白這一點，以為可以憑借更好的產品、更有力的渠道、更大的公司規模來打造品牌。與此相比，品牌高手甚至不用生產一個產品、不要一個工廠，也不必為分銷嘔心瀝血，他們把制造和分銷都外包出去了，而只做一件最重要的事：在顧客心智中定位、定位、再定位！

像房地產業講究位置、位置、位置一樣，品牌定位的關鍵也是位置、位置、位置，只不過位置的地點是在顧客的大腦里罷了。位置，就是定位的第三個要點?！　?

第三要點：定位的根本是位置　　

品牌如果在顧客心智中沒有擁有一個穩固的位置，名字這個錨就勾不住東西，就會出現“走錨”現象。船舶走錨、在水上亂漂是非常危險的。在顧客大腦中占據一個有價值的位置，就相當于選擇了一個有利錨位，能為你提供最佳的避風條件。

但是，與地理上的位置不同，大腦中這個位置必須要有一個名稱，不然就是不存在的。人類的記憶具有分類特征，即大腦會自動根據信息的屬性進行整理、歸類，并且這種功能會隨著年齡的增長而衰退，這在老年癡呆癥患者身上尤為明顯。類別的名稱就是信息歸類的標簽，好比郵局的歸類箱，要是找不到適合郵件的格子，信就無法送達。顯然，你要提高你的品牌信息對顧客大腦的送達率，莫過于讓這個位置直接與你的品牌名字掛上鉤。因此，里斯和特勞特把“有價值的位置”進一步明確，發展成“一詞占領大腦”的理念，即：定位就是讓你的品牌在顧客大腦中占有一個字眼。如格蘭仕代表“微波爐”，喜之郎代表“果凍”，高露潔代表“防蛀”，而云南白藥代表“止血”。

一個定位確立之后，只要它所代表的屬性對顧客還有足夠價值，就應該保持不變。定位本質上是累積性的概念。把你的錢堆在一個位置上，你壘得越高，勢能越強。

萬事皆變。要是有一天那個位置在顧客心智中的價值大大縮水了怎么辦？當然你就要重新定位。不過這時會有一個悖論：顧客心智一旦對你有了成見，就很難改變，大多數改變顧客觀念的營銷活動都以失敗告終，而你能夠從一個位置遷移到另一個位置，則說明原來你在那個位置上并不是真正扎下根來的。很明顯，解決這一矛盾的惟一辦法是啟用新品牌。

問題是人們很難拋棄一個取得過輝煌成功的舊名字。柯達是什么？膠卷。這讓柯達不管怎么努力向數字業務轉型，總是難以擺脫虧損的陰影。里斯和特勞特多次建議柯達推出新品牌，柯達不聽。太好了！要不是這些老牌廠商頑固不化，這個世界哪里會有新秀們表演的機會呢？

三株自常德事件后多次力圖復興卻都無疾而終，也是名字作祟。史玉柱雖然也舍不得拋棄“巨人”，但他把這個名字隱藏起來，跑到上海重新注冊了“健特”（GIANT，英文巨人的音譯）公司，通過打造“腦白金”而重成“巨人”。2001年三株內部曾就是否繼續使用三株品牌發生過一番爭論，有部下主張像史玉柱那樣“曲線救國”，但吳炳新說：“其他可以商量，但三株這個牌子不能丟?！辈娬{：三株和史玉柱不同，實力還在，資金還很雄厚，三株知名度沒問題，關鍵是美譽度有問題。——問題就在這，商戰的本質是認知之爭。你的成敗機會就在顧客的腦子里，如果他把你放在一個不利的位置上，你干嘛還賴著不走呢？

扯得有點遠了。對大多數企業來說，并不存在重新定位的問題。他們的品牌還根本談不上定位呢，雖然他們的營銷計劃里也許塞滿了“定位”這個字眼。為什么大家都知道定位很重要，可用起來卻那么敷衍隨意呢？骨子里，大多數人并沒把定位當回事，他們認為戰略才是重要的，營銷就是執行戰略，他們把N多的時間和金錢投在4P和激勵員工上，卻不愿意花一丁點努力搞懂定位到底是什么。糊涂！如果他們知道戰略與定位根本是一件事，就不會被忽悠得忙于“執行”、“把信送給加西亞”了?？磥?，對戰略我們也得來一番正本清源。　　

什么是戰略？　　

“戰略”這個詞被濫用的程度比“定位”有過之而無不及。其定義林林總總，其學派五花八門，而且大師們相互攻詰，令人無所適從。戰略這個在軍事領域清晰、明確的概念，在商業領域的應用竟成為一種混沌、模糊的藝術。做企業，你不僅要應付競爭的挑戰，還得能承擔被高人們糊弄的代價??！

當然，他們未必不是認真的，只是他們欠缺對商業的洞徹、對營銷的理解，他們罕能像一個真正的銷售員那樣對顧客、對競爭有真切的感受。加拿大麥吉爾大學教授亨利•明茨伯格——“目前世界上戰略管理領域大佬級的牛人”——在其代表作《戰略歷程》中，描述了十個戰略學派，真夠復雜，不用說，你的求知努力所收獲的，對戰略的認識不是更清晰而是更混亂了。在定位學派中，明茨伯格介紹了孫子、克勞塞維茨和邁克爾•波特，一個字也沒提到“定位之父”里斯和特勞特。這并不奇怪，英國人托尼•格倫迪在《大師論戰略》這本書里講了40多位大師，里面甚至有他自己，卻同樣沒有里斯和特勞特。大概在學者們看來，里斯和特勞特搞的是營銷，而他們搞的是戰略，戰略能從營銷里面學到的東西太少了。反過來，另一個英國人所寫的《大師論營銷》中，邁克爾•波特等戰略大師又現身了，似乎營銷要從戰略那里接受指導。戰略真的比營銷高一個層次嗎？

聽聽營銷大師萊維特是怎么說的吧：

“一個無可辯駁的真理，那就是沒有哪一項有效的公司戰略不是營銷導向的，不是最終要遵循下面這條永恒的規則：企業的目的就是創造和留住顧客?！?

“按照這種思想，沒有哪一項公司戰略從根本上說不是一項營銷戰略。”

萊維特的這篇文章《市場營銷與企業的目的》發表于1977年。戰略大師們顯然對它不屑一顧，后來的里斯和特勞特的一系列著作被忽略也是再正常不過的事了。

然而，哪一位戰略大師能否認這一點呢：戰略的績效是由顧客決定的——慢！有人會說戰略的績效是由執行決定的。聽起來有理，可它的前提是假設戰略是英明的。事實是，差勁的戰略遠比糟糕的執行多得多，而且所有執行問題的根源往往是出在戰略上。因為戰略是否成功，歸根結底在于顧客對你的品牌具有何種認知。如果你的品牌沒有在顧客大腦里占據有利位置，成為顧客在某一方面的優先選擇，那你所做的一切選擇和努力都會被證明是無效的，執行者會對無效的作為保持熱情嗎？反之，正確的戰略契合顧客的認知，很快就會得到市場的積極響應，執行者受到鼓舞，成功帶來更多的成功。

因此，從顧客的角度來看，戰略實際上分為兩種：心智的戰略和非心智的戰略?！暗萌诵恼叩锰煜隆保⒃陬櫩托闹腔A上的戰略就是打“人民戰爭”，得道多助，是成本最低、效率最高的企業經營方式。相反，脫離顧客心智的戰略，戰術上再怎么折騰，成功希望也很渺茫，若有強勁對手就更加不妙。

格蘭仕在2000年進軍空調業，想“將空調也做成世界第一”，且不說其空調品牌還叫“格蘭仕”與顧客心中的“微波爐大王”認知不符，單說它極力主攻的“光波空調”，意在把空調品類分化出一個新品類，可是消費者頭腦里有一類空調叫“光波空調”嗎？沒有，誰都明白那是一個噱頭而已?！肮獠照{”在心智中沒有基礎，格蘭仕空調也仍然平庸地煎熬著，除掉其出口的話，格蘭仕空調在國內抗戰八年、幾度換帥卻無任何進步。

可是格蘭仕仍然只是看到市場上的機會，卻沒有瞅瞅顧客大腦里是否也有這個機會。于是2007年格蘭仕冰箱、格蘭仕洗衣機又粉墨登場了，可憐，它們注定只能在顧客心智的邊緣討活。要是誰請你去上這條沒錨的船，你可別犯傻哦！

管理宗師德魯克曾說：“關于企業的目的，只有一個正確而有效的定義：創造顧客。”顧客決定了企業是什么，那么，關于企業戰略，事實上也只有一個正確而有效的定義：心智定位。如果說確實存在非心智的戰略的話，那它們也應該是從心智的戰略中派生出來的。比如并購戰略，什么樣的并購是有效的呢？有助于加強你在顧客心智中的認知的并購，也就是并購你的競爭對手，而多元化的并購，大都以失敗告終。

我們來看看特勞特對戰略的定義：“戰略就是讓你的企業和產品與眾不同，形成核心競爭力。對受眾而言，即是鮮明地建立品牌?！边@里的“戰略”一詞可以直接換為“定位”。也就是說，戰略的作用與目的，就是樹立或加強你的品牌在顧客心智中的定位而已。你若對定位有真知灼見，也就決不會在戰略上犯錯了。

定位是競爭性的概念。一個有價值的位置，如果已經被別的品牌牢牢占據，那這個位置對你而言就是不存在的了，別再在上面浪費你的金錢，你應該另外找個空子，在那里樹立你的品牌才是最有意義的。要是你的老板一意孤行呢？傳統戰略會說讓我們做規劃吧，戰略規劃下來，傳統營銷會說讓我們看看怎樣執行吧。定位論卻會從一開始就說，No！此路不通。科學的基本特征是形成其領域內獨特的原理和一定條件下有預見性。定位論無疑使營銷向成為科學邁進了一大步。

定位是戰略的起點，也是戰略的終點。它的本質是差異化。同質化的戰略其實等于沒有戰略，它把勝利的希望寄托在戰術比對手更優秀上。而差異化的戰略本身就是有效的戰術，它以差異化的角度打入顧客大腦，占據一個制高點，它能使小公司在與大公司實力極不對稱的較量中，巧借顧客之力而以弱勝強。這就是定位戰爭與傳統戰爭的區別所在，也是戰略這種比戰術更高級的競爭思維出現的根本目的。

趕緊檢視你的戰略和定位吧，世界總是把好的位置給先覺醒的人！　　

小農民 · 發表于 2008-8-30 01:40:41

格蘭仕在2000年進軍空調業，想“將空調也做成世界第一”，且不說其空調品牌還叫“格蘭仕”與顧客心中的“微波爐大王”認知不符，單說它極力主攻的“光波空調”，意在把空調品類分化出一個新品類，可是消費者頭腦里有一類空調叫“光波空調”嗎？沒有，誰都明白那是一個噱頭而已?！肮獠照{”在心智中沒有基礎，格蘭仕空調也仍然平庸地煎熬著，除掉其出口的話，格蘭仕空調在國內抗戰八年、幾度換帥卻無任何進步。可是格蘭仕仍然只是看到市場上的機會，卻沒有瞅瞅顧客大腦里是否也有這個機會。于是2007年格蘭仕冰箱、格蘭仕洗衣機又粉墨登場了，可憐，它們注定只能在顧客心智的邊緣討活。要是誰請你去上這條沒錨的船，你可別犯傻哦！

格蘭仕曾經說過，堅持只做微波爐的，結果還是轉向了其他領域。