IBM的戰(zhàn)略研討三步曲

胡文輝

文/白立新

這是針對一家企業(yè)設計的戰(zhàn)略研討會方案，企業(yè)和IBM同事都比較認同，在此也分享給各位朋友。
一. 創(chuàng)意研討會（1天）
目標：將分散在企業(yè)各處的創(chuàng)意集中、碰撞、篩選，確定20個左右的創(chuàng)意方案。
方法：各個部門和業(yè)務單位將最貼近客戶、最熟悉業(yè)務、最善于思考的干部和員工推薦給戰(zhàn)略委員會，戰(zhàn)略委員會從中選擇40人與企業(yè)高層組成“創(chuàng)意大隊”，研討會期間“創(chuàng)意大隊”將分成4個“創(chuàng)意小組”，每組10人。
創(chuàng)意篩選過程采用“六頂思考帽”的方法：
白帽子代表著事實和資訊。中性的事實與數(shù)據(jù)帽, 處理信息的功能；
黃帽子代表與邏輯相符合的正面觀點。樂觀帽, 識別事物的積極因素的功能；
黑帽子意味著警示與批判。謹慎帽, 發(fā)現(xiàn)事物的消極因素的功能；
紅帽子代表感覺、直覺和預感。情感帽, 形成觀點和感覺的功能；
綠帽子是創(chuàng)意的顏色。創(chuàng)造力之帽, 創(chuàng)造解決問題的方法和思路的功能；
藍帽子是天空的顏色，籠罩四野。控制著事物的整個過程。指揮帽, 指揮其它帽子，管理整個思維進程。
在每個小組之內，按照如下5個步驟，快速提出、篩選、評估創(chuàng)意。在每一個步驟之中，大家同時“戴上”一個顏色的帽子，這意味著，此時大家用同一種思維方法，從同一個角度思考，以避免“要么我對，要么你對”的爭執(zhí)：
第1步：陳述問題事實（白帽）
第2步：提出如何解決問題的建議（綠帽）
第3步：評估建議的優(yōu)缺點：列舉優(yōu)點（黃帽），列舉缺點（黑帽）
第4步：對各項選擇方案進行直覺判斷（紅帽）
第5步：總結陳述，得出方案（藍帽）

關于“六頂思考帽”的詳細資料，請參見MBA智庫百科。
在這個研討會之后，秘書組將創(chuàng)意篩選結果發(fā)給“創(chuàng)意大隊”的每位成員，每個成員需要在三天之內，將補充建議反饋給秘書組，秘書組整理之后提交給戰(zhàn)略委員會；戰(zhàn)略委員會從中選擇4項核心創(chuàng)意，作為后續(xù)商業(yè)模式研討會的內容。

二. 商業(yè)模式研討會（1天）
目標：將“點”狀的核心創(chuàng)意拓展為商業(yè)模式的“線”或者“面”。
方法：參照選擇法
第1步：統(tǒng)一商業(yè)模式的定義，商業(yè)模式 = 盈利模式 + 運營模式 + 管理模式。

盈利模式是指為客戶創(chuàng)造價值以及客戶回報企業(yè)的方式（利潤隱藏在產(chǎn)業(yè)鏈的薄弱環(huán)節(jié)中；利潤就是客戶對于那些彌補了產(chǎn)業(yè)鏈薄弱環(huán)節(jié)的企業(yè)的獎勵）；運營模式是指企業(yè)實際為客戶交付價值的過程；管理模式是指企業(yè)的內部組織形式。
第2步：尋找可供參考的商業(yè)模式素材：
盈利模式素材（5種），比如中國移動的送手機收話費、吉列的低價刀架高價刀片、遠大的按照“冷和熱”效果收費等
運營模式素材（5種），比如聯(lián)想的雙模式、京東商城的電子商務模式、麥當勞的“簡單前臺標準化后臺”模式、
管理模式素材（5種），比如IBM的矩陣模式、海爾的自主經(jīng)營體模式、萬科的區(qū)域管理模式
第3步：選擇可供參考的素材，與現(xiàn)有商業(yè)模式進行“嫁接”；其中，關鍵點有兩個：
3.1. 在每個小組中，推舉兩位“客戶代表”，對商業(yè)模式的有效性履行否決權；
3.2. 在得到“客戶代表”認同之后，確保盈利模式、運營模式、管理模式的“交圈”，也就是彼此協(xié)調，能夠實現(xiàn)對客戶的價值承諾。
第4步：每個小組，用10分鐘呈現(xiàn)自己的商業(yè)模式構想，由“創(chuàng)意大隊”集體打分；在一天之中，每個小組有3次呈現(xiàn)的機會。
在研討會之后，秘書組將商業(yè)模式討論的結果發(fā)給“創(chuàng)意大隊”的每位成員，每個成員需要在三天之內，將補充建議反饋給秘書組，秘書組整理之后提交給戰(zhàn)略委員會；戰(zhàn)略委員會從中選擇最有潛力的2個商業(yè)模式構想，作為后續(xù)關鍵任務研討會的對象。

有關盈利模式的其他資料，可以參見IBM白立新博客文章利潤之舟及其四個定律。
三. 關鍵任務研討會（半天）
目標：確保各職能和業(yè)務部門執(zhí)行新商業(yè)模式時步調一致
方法：紅-綠-黃標簽法
第1步：以部門為單位，分解關鍵任務，以支持新商業(yè)模式的實施，比如銷售部門決定對客戶實行差別定價、生產(chǎn)部門決定購買柔性生產(chǎn)設備、HR部門決定調整績效考核機制
第2步：事先，每個人將被分配10張綠紙條、5張黃紙條、5張紅紙條；現(xiàn)在，大家對上述分解的任務進行投票。比如財務經(jīng)理決定支持對客戶的差異化定價，則拿出一張綠紙條貼在這項任務上；決定不支持生產(chǎn)部門購買柔性設備，則投給他一張紅紙條；覺得HR的績效考核方案不清楚，則貼一張黃紙條。
第3步：針對每一項被紅紙條或者較多黃紙條質疑的關鍵任務，負責人作出解釋，或者撤銷此項提議。
第4步：針對每一項基本達成共識的關鍵任務，制定后續(xù)行動計劃，包括負責人、里程碑、資源需求等。
特別說明：創(chuàng)意研討會、商業(yè)模式研討會、關鍵任務研討會，只是一個“群策群力”的過程，不能取代戰(zhàn)略委員會和戰(zhàn)略發(fā)展部的日常職責。有關戰(zhàn)略設計，可以參見白立新的博客文章，比如戰(zhàn)略設計 - 首先“歸零”，然后“歸一”（歡迎行家批評指正）。
此外，應該根據(jù)業(yè)務復雜程度，把握研討會的節(jié)奏：
1. 對于業(yè)務比較簡單的業(yè)務單元，可以在一個周末連續(xù)舉辦兩天的戰(zhàn)略研討會，作為一次完整的戰(zhàn)略演練；
2. 對于中等復雜的業(yè)務單元，可以用三個周末舉辦這樣的研討會，但是在研討會之前需要做好資料準備，并鼓勵“創(chuàng)意大隊”進行預備思考；在研討會之后，“創(chuàng)意大隊”成員需要繼續(xù)思考并完成課后作業(yè)；
3. 對于業(yè)務比較復雜或者市場能見度較低的業(yè)務單元，可以一個月作一個研討會，以便會前會后有充分的準備。

lantianshengwu

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也頂起來，好帖子！