營銷渠道變革如何進行？

胡文輝

律德啟

      可口可樂公司針對終端集中的區(qū)域實行“101配送體系”、哇哈哈實行的“廠商聯(lián)銷體”和分產品的招商體系、匯源的“分渠道運作體系”、達利園的“分品類運作體系”等等都是對營銷體系的變革，精細化的管理成就了這些企業(yè)的長期發(fā)展。而對許多企業(yè)的渠道管理不能夠根據時勢的發(fā)展而變革，遭致了滑鐵盧之敗，如九十年代知名的芒果汁生產企業(yè)——恒泰芒果缺乏必要的渠道分銷、曾經為豆奶行業(yè)第二品牌的徐州大地豆奶對現(xiàn)代終端的漠視不理等都在時勢的發(fā)展中遭到淘汰。究其原因就是對渠道沒有充分的認識，在消費者需求發(fā)生變化、零售業(yè)態(tài)發(fā)生變革、競爭發(fā)生變化等外部因素和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生轉移、產品或業(yè)務單元發(fā)生轉型、管理體系發(fā)生變革等內部因素發(fā)生變化的時候沒有對渠道進行合理順勢的變革，以至于產品向消費者輸出的通路斷缺或縮入瓶頸，從而導致企業(yè)在市場競爭中失敗。
      那我們如何進行渠道的變革呢？筆者根據多年的營銷渠道管理經驗整理出如下的變革通路，供企業(yè)經營者和營銷渠道研究者進行學習和參考。
      渠道的性征因素包括哪些？
      進行渠道的變革，我們首先要了解渠道的基本性征，只有了解了渠道的性征如何，我們才能根據產品的特點進行渠道的變革。如果將營銷渠道比喻成自來水管道的話，我們可以簡單地得出它是廠家聯(lián)系消費者的通道，它具有如下的性征組成：
      1、 載體：承載商品和服務價值傳遞的有形物。在我們常說的渠道中，首先要有渠道成員所構成，及平常的經銷商、二批商和零售商，其實按照傳遞關系來說廠家和消費者也應該說成是渠道的成員，即渠道載體。
      2、 實質物：即渠道傳遞的價值實質物，如平常的商品或者服務（為簡單計，我們下面將商品和服務統(tǒng)稱為產品）。
      3、 渠道方向：渠道是有一定的方向的，即產品的流向，在營銷渠道中，我們常常將廠家直接到消費者的渠道成為直銷模式，廠家直接到零售終端的成為直營模式，而將中間具有經銷商和分銷商的渠道模式成為分銷模式或二級分銷模式。當然根據下級客戶在物理位置的不同，又有區(qū)域分銷模式和交叉分銷模式。多種渠道組合在一起，可以組成多種形式的復合營銷模式。
      4、 渠道流速：每個層級和每個類別的渠道成員對產品均有一定的交易周期，每次的交易也都有一定的交易量，也就是每個層級和，誒個類別的渠道成員都具有一定的渠道流速（渠道流速=單次交易量/交易周期）。渠道流速是一個結構性的因素，它可以反映出交易效率，采取一定的策略改善渠道流速，可以節(jié)省交易成本，提高營銷效率。
      5、 渠道流量：渠道流量是一個單位時間內的交易量的概念，它主要反映的是競爭市場中的份額變化問題。改變各渠道環(huán)節(jié)的渠道流量，可以尋找到分渠道進攻的方向，提升市場份額。
      6、 紐帶：產品從廠家向消費者的傳遞，需要一定的價值讓渡，該讓渡就是渠道的紐帶，其核心作用就是客戶價值的滿足過程，該價值可以是有形的，也可以是無形的，總而言之是下一層級的客戶對上一層級客戶所提供價值的滿足。在筆者前述的文章中對價值紐帶已經做了詳細的解說，價值紐帶分為：
      產品價值——產品銷售的毛利差；
      人員價值——上級渠道成員幫助下級客戶進行的人員支持；
      形象價值——給與客戶的品牌形象展示，如平常的店招門頭、給予客戶的等級授牌等；
      情感價值——感情溝通，如許多經銷商給與鄉(xiāng)鎮(zhèn)批發(fā)客戶的人情禮節(jié)，該價值不屬于法律的范疇，而是道德的制約范疇；
      服務價值——給與客戶使用產品前的信息告知、使用中的技術應用，以及使用后可能帶來價值損失的補償措施等，如根據產品的臨期進行的調換貨等；
      發(fā)展價值——給與客戶的培訓，如管理類的、操作類的、新業(yè)務單元機會的等的信息提供等，該價值能夠為客戶帶來長遠的發(fā)展利益，而非直接的利益。
      7、 關系： 主要是指價值傳遞的方式，簡單來說就是客戶購買產品支付成本的方式。就拿貨款交易方式來說，廠商對客戶的交易方式可以有先款后貨、先貨后款、虛擬貸款、按揭等多種的物權交易方式；快速消費品企業(yè)更多的是利用各種有條件返利方式盈取客戶對自己的支持。
      渠道變革需要把握的原則？
      渠道要變革，我們就要先明白渠道是做什么的。當然我們都知道渠道能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)銷售業(yè)績的增長，實現(xiàn)企業(yè)的經營利潤，對此我們也要考慮競爭的因素。因此，我們進行渠道變革要注意以下的幾項原則：
      1. 有效性原則：渠道的變革，要有助于企業(yè)經營績效的增長。如在燈具的工業(yè)品營銷中，除家庭產品外，許多業(yè)績的產生更多依靠大客戶，對此和家裝公司、城市環(huán)衛(wèi)和行業(yè)經理人建立渠道關系就是非常必要和有效的了。
      2. 效率最大化原則：渠道變革的重要考量因素之一就是要考慮效率的最大化。為更加快捷地服務于更多的經銷商，將物流從省到地再到縣顯然需要更多的時間成本和支付更多的物流費用，如果集合更多的物流、信息流和資金流資源，完全可以將產品直接輸送到地或縣，從而實現(xiàn)渠道的扁平化，而又獲取了高效率的物流服務和更大的客戶滿意度。同時管理界面的下延，市場管理更加精細化，有利于產品的分銷。同樣道理，在區(qū)域市場中，我們根據渠道類別的產出、費用等的評估，去除問題渠道，支持更多的金牛渠道，也是效率最大化進行渠道變革的一種。
      3. 控制性原則：掌控了渠道就等于掌控了市場，對于流通性產品的企業(yè)是非常必須的，但企業(yè)能否對渠道進行有效的掌控成為關鍵。當然對此控制可以分為強力控制和企業(yè)吸附力增強這樣強弱不同的類別。根據企業(yè)對資源整合的程度來確定企業(yè)對渠道的控制力度。娃哈哈的廠商聯(lián)銷體是通過娃哈哈提供產品支持、品牌支持、銷售指導，經銷商提供資金、網絡、物流配送等來共同進行市場運作的。娃哈哈確保了產品力的暢銷，經銷商不得不銷售其產品，從而實現(xiàn)了渠道的控制。可口可樂為確保區(qū)域市場的市場鋪貨率的提升，將原先的物流配送商改變成為單一的配送商，而可口可樂提供從終端信息采集、訂單收集、服務支持等一體化的市場運作系統(tǒng)和資源，即其實現(xiàn)的“101管理系統(tǒng)”，從而達到了其通過終端控制來進行渠道控制的目的。
      4. 競爭性原則：渠道變革的核心是銷售業(yè)績的增長，提升在行業(yè)中的競爭地位。在同一市場競爭中，我們可以通過差異化的渠道成員的競爭來獲取渠道競爭優(yōu)勢。如方便面行業(yè)中，康師傅通過其強大的品牌力和人員支持進行終端的爭奪，華龍和白象則通過經銷商和二批商的激勵也同樣取得快速的增長，現(xiàn)在該兩個企業(yè)也已經成長為行業(yè)的第二和第三的位置。
      5. 資源匹配原則：為確保渠道變革取得預期的效果，資源匹配是非常必要的。如在上述的天浩園案例中，就是因為企業(yè)缺乏現(xiàn)代終端的營銷人員，即使花費了巨額的進場費，最后還是入不敷出，導致企業(yè)的慘敗。
      6. 系統(tǒng)協(xié)調原則：系統(tǒng)協(xié)調是指體系管理的問題，一套渠道模式一套管理體系和一套支撐體系，這是對應的，盲目以傳統(tǒng)渠道的做法管理現(xiàn)代渠道或者餐飲等第三渠道系統(tǒng)，顯然是不合適的。中國的企業(yè)目前最缺乏的就是太相信創(chuàng)意的內容，而不能夠將市場的信息進行精細化，掌控不了消費者的需求內涵，而盲目地進行廣告投入等。
      7. 創(chuàng)新原則：別人怎么做你也怎么做，導致的結果肯定是將自己陷入資源戰(zhàn)（更多表現(xiàn)在產品的價格戰(zhàn)和渠道資源的采購戰(zhàn)）中，這不是明智之舉。企業(yè)營銷效益的提升之一就標新子創(chuàng)新性上，怎樣將自己的營銷激勵模式做到“從眾、嘩眾、樂眾”，是企業(yè)獲取效益化戰(zhàn)爭勝利的保證。
      8. 價值累積原則：渠道變革的核心目的就是如何獲取渠道的高溢價能力，產品具有一定的價值，而經過我們的渠道服務后，如何讓消費者更加認可我們的產品，對我們的服務和產品更加滿意，從而愿意出更好的價格來購買。這個時候，我們的優(yōu)質的、差異化的渠道服務職能方得到充分的體現(xiàn)。美容產品在行業(yè)內有個普遍的規(guī)律，那就是產品的生產成本只占銷售額的8-10%，為什么銷售價那么高，就在于我們提供的美容院的服務支出。屈臣氏的一站式購物環(huán)境、產品使用技術知識的宣導培訓，為其產品的高溢價、消費者的高滿意度和忠誠度就是渠道價值累積的結果。
　   9. 動態(tài)發(fā)展原則：渠道模式不是一成不變的，它總是隨著外界環(huán)境的變化進行與時俱進進行優(yōu)化的。同時，渠道的變革要同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。要知道，渠道變革的決策因素在于外界環(huán)境的變化，但相對先進的渠道模式可以更加有利于企業(yè)進行社會資源的整合，能夠將經銷商、分銷商、零售終端，甚至政府和行業(yè)力量均整合起來為自己企業(yè)服務的話，那就是成功的終極目標。
      渠道變革變什么？
      渠道變革變什么？它不僅僅是形式的變革，更加主要的是幕后的操作系統(tǒng)變革。圍繞上述的渠道七大性征我們不難解析出如下的變革路徑：
      1. 加法，變客戶數量：原先在小區(qū)域市場銷售的企業(yè)，需要全面進入市場，這需要增加客戶的區(qū)域覆蓋范圍，或者需要增加更多的客戶來增加覆蓋范圍；原先單一品類，現(xiàn)在需要多品類產品進入，產品的營銷特征一致可以進行原客戶的操作，不同屬性則可以考慮增加客戶群體進行操作。娃哈哈為獲取更多的經銷商資源壟斷，正在考慮將部分產品進行分產品招商，匯源按照渠道的分渠道招商都是加法變客戶數量的渠道變革新模式。
      2. 減法，變客戶數量：在企業(yè)收縮的時候，常常采用將效益產出低或者虧損的客戶進行裁掉，減少客戶數量，精兵簡政以獲取預期的營銷績效。
      3. 加法，變渠道層級：在經銷商的經營能力弱、經銷商所屬小區(qū)域的競品變現(xiàn)強勢而經銷商缺乏手段或客情等進行正利潤經營時候，可以考慮幫助經銷商建立二級分銷客戶進行深度的分銷，對此就增加了渠道的層級。
      4. 減法，變渠道層級：隨著現(xiàn)代終端的規(guī)模化和連鎖化發(fā)展，越來越多的廠家俄日更加有效地控制終端，規(guī)避現(xiàn)代終端的而進入門檻費用的風險，紛紛撤除經銷商，對連鎖終端進行直營。這樣減少了渠道層級，可以為廠家更加快捷的控制終端提供了便利。
　   5. 渠道整合做集成的變革：某電動車廠家有三四個品牌，原先是進行的分品牌獨立運作的，但隨著最近幾年房地產價格的上漲，門面租賃成為成為經營成本的最主要分擔，導致渠道商無利可圖。后該企業(yè)將下游的客戶進行分區(qū)域集中，將所有品牌的客戶集中在一起成立電動車大賣場，按照原先的分攤，租賃費用大大降低，而且隨著規(guī)模的擴大，更加得到消費者的認可，在區(qū)域競爭中獲取了無法逾越的規(guī)模優(yōu)勢。這是渠道整合做集成的典型。
      6. 渠道職能做分拆的變革：在快消品領域，廠家做市場，客戶做銷售，越來越成為渠道變革的發(fā)展趨勢。原先經銷商進行直接操作的現(xiàn)代終端，由于其合同的洽談和費用支付權等被廠家收回，所以經銷商的職能從全面經營變成了只有進行物流配送的職能，這是渠道職能做分拆的變革。
      7. 渠道合作關系的變革：為促進下級客戶的購買，彌補消費群體購買力不足的現(xiàn)實，越來越多的機械制造行業(yè)聯(lián)合銀行的信用擔保政策，正由原先的一次性付款買斷產品的做法向按揭貸款、租賃經營和虛擬貸款等多種合適進行變革，而且這樣更加有利于廠家和消費者的長期溝通，從而獲取穩(wěn)固的客戶關系。
      8. 服務模式的變革：營銷服務越來越被消費者所重視，致力于做品牌的汽車、摩托車和電動車行業(yè)將原先的維修、保養(yǎng)等售后服務原來是委托專業(yè)的公司來進行，現(xiàn)在為獲取更多的產業(yè)鏈控制權，銷售與服務一體化，進行信息共享減少管理環(huán)節(jié)成為這些企業(yè)獲取高效益的重要路徑。
      9. 渠道類別的增加：在原有傳統(tǒng)渠道和先帝渠道之外，特通渠道正日漸成為小包裝油脂的主渠道；對于化妝品，美容院這一被譽為“第三終端”的渠道系統(tǒng)正獲得快捷的發(fā)展；而對于保健品、服裝等，網絡營銷正在風靡世界。
      10. 渠道結構的變革：許多企業(yè)采取的是多渠道運作策略，為獲取更多的營銷效益，企業(yè)必須按照零售業(yè)態(tài)的發(fā)展趨勢，對多個渠道進行細分，按照投入資源和效益產出的維度進行周期性的評估，輔之以產品結構的調整，將效益產出較高的渠道進行深耕。
      如何確保渠道變革的成功？
      要確保渠道變革的成功，我們必須引導嚴謹科學的變革管理理念。對渠道的變革進行科學的規(guī)劃和管理。按照以下的八大進程進行管理，方能確保渠道變革的成功：
      1. 渠道變革的情景判斷：渠道變革的情景分析包括外部和內部兩大因素進行分析。外部因素包括消費群的變化趨勢分析、零售業(yè)態(tài)的變化分析、客戶的需求分析、競爭企業(yè)的策略分析，以及政治經濟等宏觀環(huán)境的分析；內部分析包括目前的經營分析、客戶滿意度分析、財務和人力資源等的分析。做好以上的分析，我們還要對可能的上下游商業(yè)模式進行研究，探討出可能的商業(yè)模式。
      2. 內部資源盤整：內部資源的盤整，是指企業(yè)的戰(zhàn)略盤整，企業(yè)需要渠道完成什么樣的使命，同時對企業(yè)可能為渠道變革的買單能夠有什么樣的承載能力，包括軟件和硬件的需求都應該有清晰地認知；企業(yè)現(xiàn)在具備的渠道資源是渠道變革的基礎和沿襲的資本，企業(yè)必須有更加清晰的認識。
      3. 渠道關系人的利益設計：對商業(yè)模式進行多種方案的設計后，我們可以根據外界的發(fā)展趨勢和自身的資源匹配狀況，在先進商業(yè)模式指導下，進行渠道關系人的利益設計。該設計我們要參照渠道商的利益需求、行業(yè)規(guī)則、企業(yè)支付能力等，這樣設計出的利益模式才能保證其適用性。渠道關系人的利益設計不僅僅是利潤的量化指標，同時為確保企業(yè)對渠道的控制還應該包括支付方式，再者就是為紐帶關系的加強，應該按照上述客戶價值的供給類別，進行人員價值、服務價值、發(fā)展價值等的規(guī)劃和設計。只有這樣，企業(yè)做到了“在家有房子、出門有車子、上街有票子，回家后自己能夠抹勺子”，試問幾家靚女不傾心？
      4. 渠道變革計劃：按照商業(yè)模式的設計規(guī)范我們對渠道變革的內容有了清晰地認知，做好渠道變革的導入計劃至關重要。在此不是簡單地按照SMART原則做好工作計劃的內容，個國家重要的是相關的管理和制衡細則，這樣有計劃、有匹配、有協(xié)調、有支持、有制約、有風險預防才能說的上市完整的計劃。
      5. 渠道變革的試導入：渠道變革不能一蹴而就，因為既然是變革，代表著先導和先進，不見得在所有區(qū)域都是馬上可以進行實施的。所以選擇樣板市場進行試導入運行至關重要。經過和試導入市場的渠道商進行充分的磋商和研究，在樣板區(qū)域內的成功導入可以獲取大范圍推廣的經驗和教訓。
      6. 渠道變革策略的修正：在樣板區(qū)域試導入成功后，企業(yè)可以對其經驗和教訓進行總結，同時對其他區(qū)域的實際情況進行對比分析其差距因素，做好更多的風險預防，對原有的管理和操作系統(tǒng)預防進行完善和修改。
      7. 渠道變革的全面導入：企業(yè)的成長需要員工的士氣，同樣渠道的快速成長也需要“文化大革命”的運動，這樣才能引導渠道成員向企業(yè)的領導目標靠攏，從而凝練成一根繩，完成渠道變革的轟轟烈烈戰(zhàn)爭。
      8. 渠道變革的持續(xù)優(yōu)化：渠道變革應該具有延續(xù)性和持久性，應該隨著情勢的發(fā)展而不斷發(fā)展。企業(yè)要維持不斷地進步，應該將渠道變革管理納入企業(yè)變革管理的重要組成部分。從而以渠道變革的持續(xù)優(yōu)化來推動企業(yè)的營銷提升。　　

徐順熙

好貼，理論性很強，有實踐案例分析就更好了~~~