生于長板，亡于短板

胡文輝 · 發表于 2009-8-13 09:02:32

　　關于“木桶理論”的爭論由來已久，到底是補“短板”、還是不斷加長“長板”，“新木桶理論”、“反木桶理論”真是層出不窮。　
　從不同的角度和維度上看，各種木桶理論似乎各有各的道理，但站在一個企業或一個團隊集體生存、共同發展的角度上看，“木桶理論”其實闡述出了一個組織如何更長久生存、更規模化發展的必由路徑。　
　但凡領導過一個組織、尤其是創建過企業的人也許會有共同的感受，在企業發展的最初，企業賴以生存發展的往往不是什么綜合優勢，而恰恰是企業的獨特優勢或核心競爭力，亦即“木桶理論”中的“長板”。然而，隨著企業的成長與壯大，領導者會迅速感到企業發展瓶頸的制約，其實，限制到一個企業發展的因素就是“木桶理論”中的“短板”。　　
　　根據這些年做企業的感受，我對“木桶理論”的最新、最深的理解是：一個企業的生存與發展，短期、初期比的是長板（長處），看誰的優勢更突出、更有亮點；但若從做強、做大一個企業的角度去看，一個企業能否長久發展、規模化發展，真的需要去彌補企業的短板（缺陷）。做企業，真的是沒有長處活不了，總有短處活不長、長不大。這也就是本文標題的由來。　　
　　而且，越是成熟的、競爭充分的行業，你一定會發現，那些長板與短板并存的企業一定是小企業，因為短板的存在制約了其發展的后勁和規模的擴大。有長板，你可以活著；但只要亦有短板存在，那么，你絕對長不大，甚至活不長。　　
　　如果從房地產策劃代理公司的角度去看待木桶理論，可以有這樣的發現，我們在評論大多數公司的時候，總是會用最強項去評價一家公司，例如某某公司銷售還可以、但策劃很爛，某某公司策劃挺厲害、但銷售不大行，甚至還會有諸如某某公司關系很不一般、有背景之類的評價。　　
　　與此同時，我們還會發現，那些代理行業里做得很大的公司往往是讓我們最難以評價的公司，之所以難以評價，其實恰恰是因為他們已經沒有了短板，而沒有了短板的映襯，長板似乎也不是那么突出了。我們總是習慣用“小而強”去評價某些小公司，卻不習慣用“大而強”去評價真正的強者，其實，很多情況下，“大”本身就是強的表現。
　　長板可以不斷做長，但若想做“大”，比的卻是誰的短處更“長”；雖有“長板”很突出，卻有“短板”難以彌補的企業，注定是做不大的企業。　　
　　而一個企業若總是受到短板的制約，則充其量可以憑借長板成為一個很好的資源，去等待別人的整合，卻是無論如何也不會像一個行業里的王者、龍頭那樣去整合別的資源。當前有短板也許不會嚴重威脅到一個企業的生存，但一定會影響到一個企業的發展。　　
　　不能成為資源整合者，注定做不大，無論你擁有怎樣強勢的長板，都會有極大的生存與發展風險，尤其是在行業的調整期、演進期，任何一個行業里，決定一個企業能否長久存在、規模發展的一定是綜合優勢。　　
　　代理公司就是最好的例子，短期比的是長處，長期比的是短處。也許每個行業、每個企業都是如此——生于長板，亡于短板。