溫氏集團:小車間的合力最是溫柔的一招

胡文輝 · 發(fā)表于 2009-10-26 11:02:39

王晶

　　武漢1843元。
　　豐順1865元。
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　　溫氏集團副總裁黃松德的手機上，顯示了2月21日集團各家分公司當日采購每噸玉米的價格。對于一天需要用8000噸玉米原料的溫氏，玉米價格的波動讓集團的中層以上干部時刻關(guān)注。
　　2007年初，黃松德還記得玉米的價格在1300元/噸左右，如今漲至1800元/噸。不過，原料價格的提升并不相應(yīng)嫁接到養(yǎng)殖戶的成本上。作為風險主要控制方，溫氏需要通過多樣方式減少原料漲價的壓力，利益由集團和農(nóng)戶共同分享。
　　在大型農(nóng)業(yè)集團里，溫氏是這種“公司+農(nóng)戶”的養(yǎng)殖模式最早的實踐者。
　　溫氏人自己認為這種合作方式并不是集團首創(chuàng)，但行業(yè)內(nèi)的學(xué)者認為，溫氏模式是其中實踐得較為成功的案例。
　　鏈接“小車間”
　　在傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)中，單個的農(nóng)戶由于力量單薄，無法直接進入市場，但是由公司牽頭，將眾多的養(yǎng)雞、養(yǎng)豬“小車間”有效組織起來，就形成了農(nóng)產(chǎn)品的商品化和規(guī)模化大生產(chǎn)。
　　黃松德表示，這種分工合作模式的主要特點是，以公司為農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的組織者和管理者，將畜牧產(chǎn)業(yè)鏈中的育種、種苗、飼料、防疫、養(yǎng)殖、產(chǎn)品上市等環(huán)節(jié)組合成為有機整體，在產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部建立一套完善且相對封閉運行的流程管理體系，由公司與農(nóng)戶分工合作，共同完成全過程的生產(chǎn)。
　　也就是說，“公司+農(nóng)戶”模式，促進了農(nóng)業(yè)生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變，即由單家獨戶的散養(yǎng)式、低技術(shù)、低效益、抗風險能力弱的傳統(tǒng)生產(chǎn)方式，向有組織、有技術(shù)、抗風險的高效現(xiàn)代農(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)變。
　　在合作當中，農(nóng)戶先提出自己的養(yǎng)殖需求，溫氏集團在考察過后，派技術(shù)人員去指導(dǎo)，提供服務(wù)。雞舍建好后，拿苗、拿飼料、拿藥物，加上宣傳技術(shù)指導(dǎo)，養(yǎng)到一定時間通知對方交貨，流程十分簡單。
　　溫氏集團的合作政策是：農(nóng)戶建好雞(豬)舍，繳納每只雞4元左右的合作互助金(養(yǎng)豬戶約繳納200元/頭)，領(lǐng)取雞苗、藥物、飼料進行肉雞飼養(yǎng)。公司在一定區(qū)域范圍內(nèi)設(shè)立一個服務(wù)中心，為每20-30個養(yǎng)雞戶安排一個聯(lián)絡(luò)員，公司的技術(shù)員每周至少去農(nóng)戶家一次，幫助解決飼養(yǎng)過程中遇到的問題。按正常的原料價格和銷售價格，每飼養(yǎng)一只雞可得毛利2-3元，公司和農(nóng)戶的分配比例為5∶5，即每只雞的收益為1-1.5元，以每人年飼養(yǎng)肉雞12000只計，每年收入可達2萬元以上。
　　專業(yè)戶實行“全進全出”的飼養(yǎng)模式，即前一批雞苗全部上市以后，再從公司領(lǐng)取下一批雞苗飼養(yǎng)，專業(yè)戶與公司之間的物料往來(即專業(yè)戶從公司領(lǐng)取雞苗、飼料、疫苗、藥物以及向公司提供的育成肉雞)按照公司規(guī)定的定價記賬，所飼養(yǎng)的肉雞全部上市以后與公司結(jié)算并以現(xiàn)金方式支取結(jié)算利潤。
不過，隨著業(yè)務(wù)區(qū)域的擴張，分公司的增加，如何讓溫氏模式“原樣輸出”，并在原料價格控制、物流配送成本方面及銷售回款如何暢通方面能“復(fù)制”已有的成功，并保證食品的安全和質(zhì)量，這是包括溫氏在內(nèi)的養(yǎng)殖企業(yè)都關(guān)注的問題。
　　負責溫氏ERP項目的金蝶集團項目經(jīng)理張俊認為，家禽養(yǎng)殖經(jīng)營業(yè)務(wù)缺少及時有效的控制手段，手工處理業(yè)務(wù)工作量巨大且嚴重滯后，很難為養(yǎng)殖經(jīng)營決策提供有力支持；此外，飼料及其原材料的集中采購、集中配送在手工模式下很難實現(xiàn)信息的及時處理與傳遞，較大程度上影響了業(yè)務(wù)的正常進行。
　　因此，溫氏很早就啟動了信息化管理。1991年，溫氏的前董事長溫北英非常清楚，公司必須有計算機管理。當時公司的營業(yè)額不到100萬元人民幣，而購買計算機就用了17萬元。
　　金蝶參與進來后，溫氏集團下屬的養(yǎng)雞類一體化養(yǎng)殖公司在養(yǎng)雞領(lǐng)域的應(yīng)用需求，包含父母代種雞生產(chǎn)、種蛋孵化、養(yǎng)雞專業(yè)戶管理、肉雞銷售、疫病信息管理等方面的應(yīng)用需求都被考慮進去，如今溫氏的管理人員可以在任何一家分公司看到當日的銷售采購數(shù)據(jù)，以及其他的相關(guān)信息。
　　每天上班后，黃松德要做的事情就是打開電腦，調(diào)出根據(jù)各地分支機構(gòu)的經(jīng)營數(shù)據(jù)生成的各種報表，分析報表，發(fā)現(xiàn)問題。
　　溫氏對每一個養(yǎng)戶、每一群雞都有非常詳細的雞群檔案，每一次領(lǐng)取的飼料、疫苗種類、數(shù)量，每一天喂養(yǎng)的數(shù)量和剩余等等都完整記錄。肉雞銷售之后，系統(tǒng)會對不同公司、不同品種、不同地域、不同時期的生產(chǎn)技術(shù)指標和財務(wù)指標進行計算，生成報表。
　　契約下的利益共同體
　　“公司+農(nóng)戶”產(chǎn)業(yè)模式的背后，是一系列的利益機制的安排。利益機制主要表現(xiàn)在與各個利益主體建立了一個比較牢固的經(jīng)濟利益共同體，妥善處理和協(xié)調(diào)了各種利益關(guān)系。“要給農(nóng)民利益，別人才肯和你合作。”黃松德表示，這些利益關(guān)系是建立在合同和信譽基礎(chǔ)上的平等的市場交易關(guān)系。
　　華南農(nóng)業(yè)大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院院長羅必良認為，要吸引農(nóng)民合作，一是企業(yè)要為他們提供市場保證，即保證收購；二是提供技術(shù)保障。溫氏之所以能連年滾動式地擴張，是依靠一套成熟的模式，從雞源到銷售的鏈條的核心技術(shù)都牢牢控制，保證食品安全和質(zhì)量，使得合作能長期穩(wěn)定地進行。
　　“如果農(nóng)戶把雞偷偷拿去賣掉，那這種合作很容易終止。相應(yīng)的，如果企業(yè)傷害農(nóng)民的利益，農(nóng)戶也不會與其長期合作。”羅必良說，契約合作當中，需要面對種種問題。
黃松德表示，“很多人也來請教我們是如何達成這種穩(wěn)定的合作關(guān)系，如何與農(nóng)戶進行溝通。”黃說，“這種一眼看穿的模式容易學(xué)習(xí)，但我們的核心競爭力還是整個鏈條對風險的控制能力。”
　　據(jù)悉，2000年春節(jié)后雞市狂跌到4元／公斤，公司保護價仍是9.6元／公斤，保證農(nóng)民每一只雞能賺1.7元。1999年因遇特大暴雨，使養(yǎng)雞戶受災(zāi)死亡了3.5萬只肉雞，直接損失42．4萬元，公司按40%比例補助了養(yǎng)雞戶17萬元，體現(xiàn)了利益共享風險共擔的原則。
　　如今的溫氏，已經(jīng)發(fā)展成為年銷售過百億的大型農(nóng)業(yè)集團。在抵御風險方面有自己的心得，在利益與風險之間，也搭好了具有自己標準的“平衡木”。

　　·配文·“養(yǎng)雞車間”模式解讀
　　1.申請入戶。農(nóng)民要加盟公司，先進行申請，公司派員上門指導(dǎo)興建能飼養(yǎng)2000只雞以上的標準雞舍，并簽訂有關(guān)契約。
　　2.預(yù)繳定金。農(nóng)戶開戶后按每只雞3-5元到財務(wù)部繳納定金，定金是領(lǐng)取雞苗、飼料等的預(yù)付資金。
　　3.領(lǐng)取雞苗和飼料。按公司規(guī)定的日期和地點領(lǐng)取苗雞、飼料、藥物和技術(shù)手冊，還可租用養(yǎng)雞用具，所有資料均以記賬形式領(lǐng)取，肉雞上市后統(tǒng)—結(jié)算。
　　4.技術(shù)指導(dǎo)。服務(wù)部對所有養(yǎng)雞戶實行免費上門服務(wù)，每隔3天1次，全程技術(shù)指導(dǎo)，除負責免疫接種外，還對通風保溫、飼養(yǎng)密度、飼養(yǎng)周期、藥物的配比、喂法等進行具體指導(dǎo)。公司設(shè)立禽病診斷室咨詢處，專門免費提供技術(shù)咨詢，解答疑難問題。
　　5.收購結(jié)算。公司采用電腦管理養(yǎng)雞戶，及時通知養(yǎng)雞戶，將已達到飼養(yǎng)日齡(50-120天)的肉雞送到銷售部，進行挑選稱重后，財務(wù)部打印一份清單，列有這批肉雞的上市率(正品率)、肉料比、上市均重等，在剔除領(lǐng)取的雞苗、飼料和藥物金額外，農(nóng)戶應(yīng)得現(xiàn)金當場兌現(xiàn)。