21世紀飼料企業經營的六個新觀念

朱習春

　　21世紀飼料企業經營的六個新觀念
　　中國人民大學高級訪問學者
　　著名飼料營銷策劃專家 張利庠
　　觀念決定行動，思路決定出路。我國正處在由社會主義計劃經濟向市場經濟轉變的轉
　　型時期，我國飼料企業雖然大多產生于社會主義市場經濟建立時期，但市場經濟本身飛速發展，正由商品經濟向知識經濟轉變，加上我國進入WTO的步伐越來越快，飼料企業要想在21世紀的瘋狂競爭中立于不敗之地，就必須徹底轉變經營觀念。本文專門論述飼料企業在21世紀必須具備的六個經營新觀念。
　　一、企業由制造產品發展到制造市場，要有企業策劃觀念。
　　據統計，改革開放20年以來，我國養殖業年均增長率為11.92%，而同期飼料產量的年均增長率僅為9.36%。也就是說過去飼料供不應求，是賣方市場;隨著飼料工業的無序發展和養殖終端產品的滯銷，飼料產品近幾年開始出現供大于求，形成買方市場。在賣方市場，企業只要能生產產品就能賺錢，因此企業的任務就是生產產品。21世紀是典型的買方市場，養殖戶要在眾多的產品中挑選他們需要的服務好的價格低質量硬的名牌產品，因此，21世紀飼料企業主要是要引導消費、創造需求、包裝產品，也就是要制造市場，唯一的辦法就是要加強企業策劃。
　　有一位飼料企業的老板氣憤的請教我：為什么他的產品質量好價格低可就是賣不過另外一家質量差的產品?就象一個美若天仙的姑娘拒絕了一個誠實憨厚的小伙子，投入一個華而不實的小流氓的懷抱里。我調查以后發現另外一家的產品雖然質量一般，但專門聘請了策劃工程師為他的產品進行精心策劃和宣傳。企業發展就像一部車，只有兩個輪子一起轉才能飛奔。但現在企業往往重視技術和生產這個輪子而忽視開發和策劃另外一個輪子。一個輪子的車怎私會跑過兩個輪子的車呢?市場上成功的產品往往不是最好的產品，而是消費者最喜歡最需要的產品。
　　工程師有兩種：策劃工程師，主要研究市場需求和開發市場;技術工程師，主要生產產品，分管質量。企業一般都聘請技術工程師，但您聘請了策劃工程師了嗎?當企業決定上項目時，都進行了生產可行性和技術可行性論證，但您進行市場可行性論證了嗎?產品一般包括三個層次;核心產品是指產品的獨特概念;實體產品是指產品的使用功能;延伸產品是指產品的包裝、廣告和宣傳。現在一般的產品只賣產品的功能，就像一個女人拍著胸脯叫喊我會生孩子一樣可笑。產品的功能是消費者意料之中的，無須太多的宣傳。您賣產品的概念和包裝了嗎?技術有三種：尖端技術，是為強大國家的;理論技術是為申請項目拿獎的;只有實用技術或稱生活技術才是賺錢的。企業既不能輕視技術但也不能迷信技術。
　　策劃觀念就是要進行市場調查預測發現消費者的需求，根據企業的資源對企業和產品進行戰略定位生產出恰當的產品，然后對產品包裝、賦予它獨特的概念，運用系統的營銷戰術組合上市銷售，并設計一套方案對整個過程協調、管理和控制。我們運用策劃科學為幾家飼料廠運作，均大獲成功。
　　二、人才資本成為飼料企業價格創造的主導因素，智力資本是企業運營的主要資本，企業要有人才觀念。
　　企業策劃就是對企業的各種資源進行有效的配置以快速實現其目的。企業的資源包括：資金、技術、設備、廠房、人才等等。這些資源因素隨著時代的變化其含金量也不斷變換。80年代企業競爭的是設備和廠房，表現為生產能力;90年代企業競爭的是資金和技術，表現為規模小;21世紀人才將成為飼料企業界發展的最主要因素。
　　目前，飼料企業發展的速度遠遠超過人力資源開發的速度。飼料企業老板極其孤獨，自己的思想無人領會，更不用說自覺地貫徹到員工的行為中去了。經常是自己吹響號角，帶頭沖鋒陷陣，等沖進“敵人”陣地了，回頭才發現自己的隊伍沒有跟上來，多么悲慘啊!沒有資金可以貸，沒有技術可以買，沒有設備可以進，沒有廠房可以蓋，但沒有人才卻不能干事!
　　飼料企業發展以后，第一次創業的元老們小富即安，逐步沉淀下去;后來的難以快速跟上，形成“斷層”。非常能的人想跳槽走人，無能的人卻信誓旦旦地要跟您奮斗終生!這主要缺乏人力資源規劃。賢人居上，能人居中，庸者居下，智者居側，這是靜態用人規則;能者上、庸者下、平者讓，一年一聘，評聘結合，唯才是舉，一崗一薪，崗變薪變，競爭上崗，這是動態用人規則;記人之功，忘人之過，用人之長，幫人之短，要換思想不要換人，這是評人規則。
　　東北某省一家大飼料廠，廠區幾千畝地，全套立式生產車間，資金雄厚，技術實力很強，但投產以后嚴重虧損。我們智囊團進住工廠以后，發現技術水平高但產品不對路，財務管理混亂，銷售能力還可以但死帳爛帳一大批，于是我為其從一個大型國有企業請來一個財務總監，從一個合資企業挖來一個銷售副總，我們又重新策劃更新了產品各類，結果一舉扭虧為盈。在人的使用上，企業要處理好重要的少數和次要的多數的關系。一個企業只要有一流的財務總監、一流的銷售經理、一流的產品開發策劃經理，再加上善于決策的老板，只要有這四個“人物”，就可以決勝千里。企業最缺的是人物、人才，多余的是人力和人員。
　　三、企業競爭的差別優勢正從最終產品轉向企業的核心競爭力，飼料企業要學會培育自己的戰略優勢觀念。
　　我把企業劃分為四種類型：生產型企業，只顧生產不顧市場，死路一條;推銷型企業，只顧造“虛”不想造“實”，炒廣告、炒產品，炒作市場，如秦池酒、三株口服液等，曇花一現;營銷型企業，雖說能生產適銷對路的產品，但只能掙扎在瘋狂競爭導致惡性殺價的泥坑里;只有第四種企業-核心優勢型企業，善于培植自己的戰略優勢，才能在未來的市場中獨步青云。
　　由于生產能力的提高和ISO認證體系的執行，導致飼料企業產品高度同質化，最終產品已難以拉開距離。而一個公司即使沒有整體競爭優勢(實際上也不可能樣樣精通)，也可以通過少數幾個關鍵技術或少數幾個關鍵能力大獲成功，這種競爭對手難以超越的關鍵技術和能力就是核心競爭力。山東泰安有家寶來利來公司，就以雙層微膠囊包初、耐高溫制粒、耐受抗生素等技術的加酶益生素為公司核心競爭力，方向非常專一，98年全國市場疲軟的情況下，該公司仍然獨步青云，同類產品市場占有率達40.4%.。杭州有家高成公司，在全國水產料競爭異常激烈的情況下，采用單項維生素低溫膠囊與超微粉碎的其它飼料混合制粒技術，生產出蝦、蟹微囊型微料子懸浮飼料，被列為國家級火炬計劃項目并獲準向歐洲市場推薦。
　　然而，技術性核心競爭力(我稱之為硬的核心競爭力)極易被競爭對手模仿，只是贏得一個發展的時間差;企劃型核心競爭力(我稱之為軟的核心競爭力)更難模仿更易保密，因而更具競爭力。我們在為北京挑戰科技飼料集團策劃時發現，挑戰集團除擁有中國農科院飼料研究所的技術和民星集團的實力兩項“硬”的核心競爭力以外，更具競爭力的是他的“軟”的核心能力。挑戰擁有飼料行業最全面的各種專業數據、擁有前沿性業務最大份額的信息、擁有獨特的多軌制的管理模式、擁有敏銳的洞察預見能力、創造概念的能力和很強的銷售扭虧為盈能力，而這些核心競爭力才能代腐朽為神奇，保持持續的后續競爭力。培育企業持續性后續核心競爭力的關鍵就是要掌握關鍵人才和保持總部適度集權。21世紀誰不善于培育企業自己的持續性后續核心競爭力，誰就會被市場毫不猶豫地拋棄。
　　四、企業市場地位的增加正從依賴縱向一體化的壟斷走向專業化的合作經營，飼料企業要有專業觀念。
　　飼料行業有它自己的特點，就是產業鏈極長，我把它稱之為“七大車輪”，即飼料原料、飼料生產、良種繁育、動物養殖、屠宰加工、內外銷售、技術服務。任何想通吃這么長的產業鏈的企業者是極其危險的。正大集團就是想通吃整個產鏈，最后咽下苦果的。誰要想壟斷哪個行業，只能是壟而不斷，分散了自己的核心競爭力。
　　飼料行業的特點決定企業要盡量延長產業鏈，只不過要以專業化為核心，不搞一個企業壟斷經營，而要搞專業化的合作經營，這是一個抱團打天下的時代。各條產業鏈要以專業化為核心整體規則，單獨核算，符合經濟規模性、靈活適度性、風險分散性和環節效益性。
　　飼料行業以外的多元化就要更慎重。飼料企業一次創業成功以后，盲目樂觀，經常聽到某些飼料企業集飼料、貿易、金融、食品、電子、房地產、信息、賓館、餐館于一體。想賺所有人的錢可能誰的錢也賺不到，這就是策劃學上的戰略定位。沒有定位的企業就沒有自己獨特的消費群體，也就沒有特點和針對性。優秀的公司大多搞專業化，微軟決不生產包裝盒，可口可樂也不會去生產瓶子，麥當勞堅決把麥道飛機出讓給波音，百事可樂也把肯德基分離出去，沒有聽說巴斯夫公司去賣全價料或去炒房地產吧?也沒有聽說加吉公司去搞電腦或去開飯館吧?專業化將成為企業經營的原則之一，至多是搞相關適度多元化。
　　五、企業綜合競爭力的基礎正從要素的合作向信息綜合和網絡整體發展，飼料企業要有知識經濟觀念。
　　我國經濟已從農業經濟、工業經濟向知識經濟邁進。形象地說，飼料企業要由硬變軟。飼料產品要由硬的注重外型的傻大黑粗向軟的注重內涵的輕薄細小發展，提高產品的附加值;飼料企業管理要由單純解決產量的硬的生產管理轉變為解決員工積極性、創造性、凝聚力、危機感的文化管理;飼料企業資產經營要由廠房、設備、人員等有形資產向知識產權、專利技術、品牌授權、包裝設計等無形資產轉變;人力資源開發要從8小時以內硬的有限體力勞動開發向8小時以外的軟的腦力勞動開發;企業目的要從硬的生產產品向軟的創造社會價值方面發展;等等，知識經濟正在向我們招手，誰先握住這雙世紀之手，誰就能領先一步。
　　六、企業資源運作的有效性正從規模經濟向速度經濟轉變，飼料企業要有速度觀念。
　　中小企業能否與大型企業競爭?回答是肯定的，而且操作好會穩操勝券。搞好企業要把握好三點：起步早一點，要求高一點，動作快一點，而中小企業一定比大型企業速度快。去年，我們為一家地方小飼料廠策劃。這家小廠的市場份額被某大型企業憑著其品牌和實力一步一步蟬食。無奈之下找到我們。當時我就根據速度原則為其打了三大戰役。首先打快速跟進降價戰。這家大型飼料廠實力雄厚，對某類飼料大打廣告，我們降低價格快速跟進，他廣告做到哪里我們就把同樣的產品低價賣到哪里。由于我們節省了廣告費用，而且量小，有降價余地。他支付了廣告費用，而且量太大不敢輕易降價。結果他們種樹我們乘涼，第一戰取勝。后來，他們感覺價格對養殖戶太重要，就適當減少了飼料貴重原料的比例，暫時使用了原來的包裝袋，也降低了價格。我們得知后利用更換包裝的時間差，又快速打了一次政治戰，以包裝說明與飼料產品不符為由將他告上技術監督局。不單被罰，而且被責令向農民道歉，企業形象盡失，被迫放棄這塊市場。直銷失敗后，他們又以其雄厚的實力召開經銷商大會，不但選在著名旅游景點，而且大送禮品，收買人心。我們企業小，無力開大會。我們就策劃了第三次戰役-快速爭奪戰。我們跟著經銷商參加會議，摸清其銷售網絡，專門針對他們的銷售政策，重新制定我們新的更具競爭力的銷售政策，上門一對一地宣傳鼓動。對經銷商來說，利益就是硬道理。結果很多經銷商被我們硬硬地搶過來，三大戰役大獲全勝。

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業內高人的文章，一定要拜讀下。