張瑞敏木桶新論:人單合一戰術的戰略追求

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       張瑞敏評價2005年的家電業時，他說：“看結果就行了，真正能夠在中國站得住腳的是外國企業。”這個回答耐人尋味。
　　
　　2005年，張瑞敏又獲得了很多的榮譽，同時仍有不少質疑的聲音在背后響起。但實際上，“海爾這兩年越國際化，說的話越少。”張瑞敏說，因為在國際化過程中，他越來越強烈的感覺是“中國所有的企業連小學都沒有畢業”。看來，海爾要更專心地把目標瞄準那些“大學畢業”的優秀跨國企業，其他則不必管得太多。
　　
　　而那些“大學畢業”的跨國公司的國際化是什么樣的?張瑞敏舉了兩個例子：美國最大的一個家電企業到中國來合資，并且占了大股，但是多年以后還是退出了;另外一家著名的跨國企業進入中國的時候預虧5年，結果9年才盈利。
　　
　　相比之下，我們這些“走出去”的時候都很弱小的企業，需要什么樣的正確心態?
　　
　　所以，當許多企業終于大張旗鼓地通過跨國并購進行國際化的時候，張瑞敏和海爾卻借機躲到聚光燈之外，潛心研究如何在國際化15年之后獲得新的突破。繼兩年前的“SBU(策略事業單位)”之后，張瑞敏提出了“人單合一”。
　　
　　“人單合一”表面上看解決具體問題的戰術，但卻可以在推行的過程中起到“牽一發而動全身”的戰略作用。
　　
　　僅張瑞敏根據“人單合一”戰略制定的“2005年T模式”，涉及13個“子流程節點”，每個“子流程節點”下面還有若干“孫流程節點”，而每個節點都有相應的SBU負責落實，其中僅“子流程節點”就涉及從“集團戰略部/各產品本部長”到“海爾大學/信息經理”的不同SBU。可以想見，“人單合一”的推行需要上至張瑞敏、下至普通員工的共同參與，而參與則意味著需要使用新的思維和方法投入工作。
　　
　　不僅如此，“人單合一”需要整個企業所有人進行協同運作。這從張瑞敏“T模式下的木桶理論”就可窺見一斑。
　　
　　管理上有一個木桶理論：最短的一塊板決定了木桶的容量。“我覺得用我們的T模式來表現會更全面。”張瑞敏說。他說，第一，桶的大小決定水桶盛水的多少，中國市場只是一個小水桶，如果要做世界市場，當然是一個大水桶，這是完全不一樣的;第二，水桶盛進去的水，還取決于板和板之間必須是緊密結合的，如果不結合，有很大的縫，多少水也漏光了;第三，你有沒有這么一個“桶底”，也就是平臺能夠保證盛這么多的水。
　　
　　根據張瑞敏的解釋，木桶的每個板都代表流程的節點，“T+”就是一直到用戶的手里，“T-”是為流程做的所有的準備，這兩個結合是在一起的，所以這個水桶變成了一個圈，這就是流程。這個“T”的目標不是自己定的，而是市場定的，“市場需要第五天交貨，你必須在第五天生產出來。”
　　
　　另外，板和板之間，應該是扣到一起去的。“這是什么關系呢?相互之間不再是制衡關系，而是變成了一種市場關系。現在企業內部有的時候鏈條太長，為什么呢?相互之間不是市場關系了，而是制衡關系，所以我一直非常佩服GE的杰克·韋爾奇，他可以把企業做到全世界最大，也可以把企業做到全世界最小，每個人都可以成為一個經營體。”張瑞敏說。
　　
　　大處著眼，小處入手。當然，要通過這種模式解決海爾的再發展問題，道路還很長很長。比如，一切都拿到了訂單再生產是解決了現金流，但是銷售額有可能因此受到影響;“三碼合一”不但要求海爾自己有信息化的支持，還需要合作伙伴如終端的信息化支持;等等。還好，張瑞敏不但不避諱問題，還主動承認改革的艱巨性。
　　
　　T模式中，海爾將從銷售那天開始作為T，所有銷售人員和應收賬款掛鉤，應收賬期之內提前收回來有獎勵，按時收回來也有不大的獎勵，逾期的話，從你自己的收入當中要扣除。張瑞敏說：“這個辦法在歐洲是不可以實行的，但是在東南亞國家還是可以的。”據悉，在美國海爾已經開始推行這種T模式，他們自己制定了一個關于怎樣實現零庫存和零逾期的流程。在歐洲海爾，不少有國外大公司從業背景的職業經理人對海爾文化并不完全認同，現在已經沒有什么借口。


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