品質管理的核心是什么

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于炳欣

電梯直達

樓主

發表于 2014-2-24 19:55:34 | 只看該作者 |只看大圖回帖獎勵

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本帖最后由于炳欣于 2014-2-24 19:59 編輯

每個企業都在做質量提升的工作；很多質量人也在為“提升”二字所奔波。然而，怎么做提升？如何讓提升有效？就必須明白質量管理的核心到底是什么。

我們為什么做體系，為什么設立各項檢驗，為什么做FMEA，為什么做SPC？說到底，就是防止不良產生。而不良為什么產生？都是人讓其產生。包括軟件行業也一樣，還有自動化行業，自動化自動化其實也是人讓它自動。所以這里引出一個觀點，就是產品不良必然是由人產生！人會犯錯，犯錯導致各種不良產生。那么質量管理的核心就是預防人犯錯。

而預防人犯錯，就必須框人，通過制度、標準和流程來約束人。如何約束？引用佛家的一句話，就是世間萬物皆有因果，講究“因果報應”。引用體系里的過程方法理論，輸入了因“X”，輸出了果“Y”。記住五句話：所有質量問題Y的產生，必然由于X變化引起的！X的變化，引起Y的變化！假定X不變，那么Y就不會變！X的變化量，決定Y的變化量！質量的本質就是控制變化！

我們質量人經常說自己很忙，是忙還是盲，還是莽？我們檢驗員總是不夠用，做來料檢，首件檢查，過程巡檢，出廠全檢。是很“忙”??？忙到最后還是會出質量問題。但是看看以上幾項工作，有幾項是做“果Y”還是“因X”？再回顧上文幾句話，“X的變化，引起Y的變化！假定X不變，那么Y就不會變！”現在很多企業都是花20%的精力管控過程變化X,而花80%的精力管控結果Y。抓Y只起到讓問題在公司內部發現，還是客戶處發現的作用。而不良已經產生，抓Y屬于死后驗尸，不能提升質量水平。要想提升質量水平，要靠管控X來實現。

美國通用電氣，倉庫幾公里大，但是沒有一個來料檢驗員。而我們的供應商質量工程師，每日審核供應商都很忙。試想一下，靠你兩個小時的審核，能提高其質量水平？與其審核，不如給供應商一個培訓；與其按條款一個個看，不如看引起你進料不良的幾個參數，然后教會供應商如何控制這幾個參數不變化。事有因果！你經常發現進料不良，給供應商打電話說，你們什么毛坯不良，而供應商給你的答案是我們還是和以前一樣啊?；仡櫱懊娴囊痪湓?，“假定X沒有發生變化，那么Y就不會變！”那么既然Y不良產生，必然X已變化，只是我們沒有發現而已。不能把沒有被我們發現的問題X就認為問題X不存在，。這時不能就此了結，要找出X。只有X才是我們審核的重點。還有文件的審批，大家回顧一下，我們按體系里文件的審批流程，我們編寫的文件，有多少個沒有被審批通過，批準通過的？體系文件里有“是否真正有效適宜”。這里就存在審批流程的不適宜。很多制作文件的是質量經理或技術經理，而審批文件的，批準文件的是副總或老總。副總不懂，老總也不懂，那么何來的有效適宜。在中國的民營企業里，很多公司的管代都是老板，而不是懂體系運行的質量人，又怎會會體系的有效運行以及質量管理的持續提升。

提一個觀點“質量不好，就是質量人的問題”，大家可能不認可，但是請記住，對質量提升大有好處。不知什么時候，出現三句話：“質量是生產出來的”，“質量是設計出來的”，“質量不是檢驗出來的”。這三句話本身沒有錯。但不能作為質量人和其他部門交流的口頭禪。應該是生產管理層和技術管理層給他們部下培訓的詞；但是如果質量管理層用這三句話給你的檢驗員培訓，那么只會變成你屬下做不好工作的借口。況且“質量不是檢驗出來的”是說質量不是靠檢驗手段出來的，而不是說質量不是檢驗部門的事。質量就是你身為質量人的職責，質量不好就是你需要做的工作。質量人要有擔當，不能再說為什么質量不好，是技術部沒有設計好，是生產部新員工多，是老板質量意識差。我們拿老板薪水，質量不好就是我們應該做的事；把企業的質量提升到一個高度，我們責無旁貸。質量部是要起到串聯作用，合理利用資源，發揮才智，劈開萬難，用方法管控好質量。

有幾個問題需要我們質量人思考：

1.年復一年,我們面對的總是有限的幾個質量問題？

2.我們“解決”了很多問題,但我們的質量水平未見提高

3.做PPAP只是質量部的工作,并在量產后進行

4.做了很多培訓但就是沒用起來或只是用來應付客戶

5.大家都認為很有用,很重要.但就是沒落實

6.領導經常對下屬說:就那么幾個問題,解決一個少一個,哪怕半年“解決”一個也應該沒問題了.怎么回事?

還是回到質量管理核心上來。質量要提升，沒有明白核心，何來的提升。就說PPAP，其實不是做出來的，用“做PPAP”太不準確。這個本身就是幫助我們管控X變化的方法，PPAP不用做，是各項管控X方法的累積；所以要學會方法，不是汽車行業也可以做PPAP，客戶沒有要求的也可以做PPAP。不需要強行為之，虛假應付。提下FMEA，很多企業是做的失敗，變成一個不起任何作用的文件。例如曾經看到一個FMEA報告這樣寫，失效模式寫“孔大”，失效后果寫“報廢”，失效機理寫“刀具磨損”，當前控制方法寫“通止規”，建議改善措施
“加強”。這樣的FMEA報告，所帶來的效果可想而知。如果大家用我們的“因果方法”思維，那就會做出不一樣的FMEA。從X為輸入來寫FMEA,從X導入對FMEA會更有效。還以上例來說明，孔大，如是原因是刀具磨損，那么潛在失效模式寫“刀具磨損”，
潛在失效后果寫“孔大”，潛在失效機理寫“為什么刀具會磨損比如材料，比如轉速，比如進給”，控制方法寫“如何控制刀具磨損的參數諸如轉速進給”。每個輸出，必定有一個輸入；而這個輸入，又是上一層的輸出，這樣從原因輸出X來研究問題會更好。

在一個企業，人分三類，第一種不能解決問題，第二種能解決問題的，第三種預防問題的。不能解決問題的人干死活；解決問題的人被老板供養著拿高薪；預防問題的人最后是老板發現沒有問題，兔死狗烹，槍斃掉。
舉個例子，車間機器壞了，不能解決問題的工人只有找技術員來調試，等技術員來后一調，好了。過兩天又壞了，技術員又來了，一調又好了。從此不能解決問題的人工資就是死工資，而技術員變成老板公認的熱饃饃，養在那里，拿最高薪，吃香喝辣，啥事不干，有問題即時解決。而我們預防問題的人，到現場研究為什么老是壞，找到原因，每天加一油，機器天天不壞了，達到改善根本。我們就要努力做這樣的第三類人。從X角度來預防問題，是質量人需要轉變的方向，是后面的大勢所趨。新質量人不能再是“品揀”-----跟菜場挑菜一樣把爛葉子扔掉，也不能再停留在“品檢”------檢查測量，而要做“品管”-----管過程X，而不是結果Y。

對于一個企業來說，
通過制度、標準、流程來約束人；從預防X上，可以降低成本，同時減少不良。我們吃麥當勞，從來沒有吃過一個次品漢堡，而且去500個麥當勞餐廳，也吃不出漢堡的味道差異。為什么？就是老外重視流程，重視過程。請來的廚師水平不需要高，工資也不要太高，第二天就可以上崗，而且漢堡做出來還很好。這就是過程X控制好，所輸出的必然是好的結果Y。而中國酒店，大廚師學習培訓10年，20年，年薪10萬，20萬。離了他，別人就燒不出來。大廚憑經驗，另外燒一會，嘗一口，辣不辣，咸不咸，就是一直靠檢驗來實現菜肴的口味合格。就是沒有把流程的變因參數，作為控制重點，就和我們企業的質量方法一樣，依靠不停的檢驗，犯錯概率高。外國餐廳連鎖進中國，我們吃的美口，質量好，產品穩定，是否也能把他們成功的管理方法引升到我們企業管理中，通過控制X來保證好的Y輸出。

記住質量管理的核心就是預防人犯錯，而不是“人海戰數”的大量“品揀”

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