農牧企業績效管理要注意的幾個要點

古文勝

[b]     [color=rgb(0, 0, 0)][font=宋體][size=22pt]農牧[/size][/font][/color]企業[color=rgb(0, 0, 0)][font=宋體][size=22pt]績效管理[/size][/font][/color]要注意的[color=rgb(0, 0, 0)][font=宋體][size=22pt]幾個[/size][/font][/color]要點[/b][align=left][color=rgb(0, 0, 0)][font=宋體][size=22pt] [/size][/font][/color][color=rgb(0, 0, 0)][font=宋體][size=16pt]         陜西康達爾農牧科技有限公司   古文勝[/size][/font][/color][/align][b][color=rgb(0, 0, 0)][font=宋體][size=22pt]              [/size][/font][/color][url=http://mp.weixin.qq.com/javascript:void(0);]管理者成長平臺[/url][color=rgb(0, 0, 0)][/color][/b][align=left]　　從[font=Helvetica Neue]2014[/font][font=宋體]年以來很多企業都[/font]企業導入績效管理項目，投入了大量財力和精力，高管往往最關心是否好用和管用而眾所周知，如果沒有領導的支持和參與，績效管理實施的效果可想而知的，而領導經常會忙于大事要事，又不可能事無巨細關注到績效管理的諸多細節，那么在過程中應重點掌控哪些關鍵環節呢？[/align][align=left]   建議企業在導入績效管理應重點注意如下八個方面：[/align][align=left] [/align][align=left]　　其一，本末倒置要不得[/align][align=left] [/align][align=left]　　簡單的說，企業實施績效管理，就是為了保障企業目標的實現。好的績效管理，應最大限度做到的把企業整個目標同員工個體目標緊密的關聯起來。但在企業里一提起考核，很多人就誤以為是為了調整工資，為了如何發放工資和獎金，甚至認定企業在想方設法地變相克扣工資；更有人甚至發出這樣的埋怨，我們現在已經很忙了，哪有時間搞什么考核。抱著這樣的思想和認識來搞績效管理，顯然與其真正目的相去甚遠，老板必須首當其沖地糾正這些思想偏見，決不能允許這些論調充斥企業上下進而動搖軍心。[/align][align=left] [/align][align=left]　　首先，要讓干部員工感受到企業明確的立場和堅定的態度。老板要在不同的場合，向高管、中層和基層講述績效管理的目的和意義，旗幟鮮明的傳遞企業推動管理變革的信心和決心。其次，要讓干部員工看到企業的實際行動部署。人力資源部門具體組織實施培訓和宣傳，一方面，宣傳提升企業績效和達成企業目標是員工應擔負的責任和義務；另一方面，還要向員工傳遞公司做出的承諾，列出可能采取的一些具體激勵措施。最后，要讓干部員工及時得到反饋與激勵，好的方面及時提出表揚，不好的方面馬上給予批評和糾正而錯誤的管理是不糾正只考核（或者說是扣工資）。[/align][align=left] [/align][align=left]　　其二，一定要夯實基礎[/align][align=left] [/align][align=left]從前有財主想要三層樓，于是請工匠來蓋樓，當他看到工匠花費很長時間在打地基時，便制止說：“快停下，我不是讓你們這么蓋，我只要第三層，不要下面的兩層。”當然這只是一個笑話，不打好地基，沒有一層、二層，財主心中的第三層只是無法實現的空中樓閣。[/align][align=left] 近幾年在農牧企業出現一種現象，導入績效考核的企業或者是直接請咨詢公司的企業有的崛起有的直接死亡，大部分企業自己沒有績效考核的技能，都是花高價請的咨詢公司[/align][align=left]　　對于績效管理而言，人們容易就事說事地關注績效管理，而往往忽視績效管理以外的問題。這些以外的問題，恰恰就是搞好績效管理的非常重要、不能省略的基礎。其中有兩項最重要的基礎工作必須夯實，概況起來講就是完善架構職責體系，實施流程體系優化。[/align][align=left] [/align][align=left]　　架構職責體系的核心內容包括定架構、定職能、定職責。基于企業的中長期戰略和目標，明確企業里應設置哪些部門和崗位，確定每個部門、每個崗位都要干哪些事。[/align][align=left] [/align][align=left]　　流程體系核心內容則包括梳理運營主流程、關鍵子流程等。基于企業的主價值鏈，圍繞質量、成本、速度和服務等要求，梳理諸如銷售管理、研發管理、生產管理、發貨管理和質量管理等流程，確保干部員工能夠正確的做事。[/align][align=left] [/align][align=left]　　正如金庸武俠小說里經常提到的，普通人要想成為武林高手，要先打通任督二脈。企業推行績效管理，企業一定也要先組織開展架構職責體系和流程體系的優化，解決掉架構缺失、職能混亂、職責不清、流程不暢等問題，進而打通企業縱向管理和橫向管理的經脈。基礎打牢了，績效管理就容易推行，才會取得預期的效果，否則其效果也只能是一座空中樓閣。[/align][align=left]，[/align][align=left]　　其三，績效考核與糾偏須并行[/align][align=left] [/align][align=left]　　很多企業在推行績效管理的過程中，各級管理者總想置身度外，交由人力資源部門操刀代辦。無奈有一些老板同樣抱有此想法，以為就應該讓各級主管集中精力抓好各自業務。理由似乎也充分：主管們工作忙，再抓考核就成負擔了，況且他們很多人缺乏相關的技能。如此一來，績效管理與企業經營管理必然脫節，形成兩張皮。[/align][align=left] [/align][align=left]　　各級管理者最了解分管領域的工作，最了解自己的下屬，最了解下屬的工作及其工作表現，他們才是績效管理的第一責任人，其職責他人不能替代。因而各級管理者一定要通曉必要的績效管理知識，掌握目標分解、考核標準設定、績效輔導、考評打分和績效面談等各項技能。企業推行績效管理的過程，實際上也是不斷訓練各級主管實現職業化的過程。只有在實踐中，各級主管才會真正掌握績效管理的方法和工具。績效管理方法和工具，只有運用到具體的管理工作中才會真正發揮其作用。[/align][align=left] [/align][align=left]　　其四，指標設置不能高不可攀[/align][align=left]　　在目標建立與分解時，很多企業將各項指標值設置的偏高。一方面，寄希望于在重壓之下，讓部門和員工沖擊較高的目標；另一方面，以此求得企業在與員工的博弈中占有主動權。而員工處于相對劣勢的地位，不得不接受公司的高指標。久而久之，對于目標的設置，員工只是習慣性的、被動的聽命行事，而不再去討論其合理性，進而喪失目標對員工的激勵作用。[/align][align=left] [/align][align=left]　　在績效計劃階段，相對理性和正確的做法，不僅僅是應該強調目標設置的必要性，也要兼顧其合理性。所以作為老板，應該重點審視，各級管理者圍繞目標都制定了哪些保障措施和行動計劃，公司需要提供哪些資源支持。只有把目標作有效切分與分割，轉化為各項具體的、可執行的任務和動作，目標的達成方是可預期的。[/align][align=left] [/align][align=left]　　其五，過程跟進省不得[/align][align=left] [/align][align=left]　　俗話說，計劃趕不上變化。但與之相對應的，不是計劃趕不上變化，而我們的計劃中沒有考慮到變化。對于可能存在的變化，要求我們必須有所預判，并制定相應的解決預案。我們應該樹立和保持這樣一種清醒的認識，在目標達成的過程中，發生變化和異常是正常的現象，有效的應對各類變化和異常，正是各級管理者存在的價值所在。[/align][align=left] [/align][align=left]　　在績效實施階段，管理者進行有效過程跟進的方式和途徑很多，主要包括查看各類日常報表、階段性計劃與總結，聽取各項專題工作報告、人力或企管部門檢查跟進匯報等。當然對于重大異常和變化，還要親自參與或督促加以解決。至于管理者過程跟進的頻率、深度和廣度，還主要應視企業實際現狀及管理成熟度而定，起碼的原則應是信息保持暢通，處置可以授權，責任不可下移。[/align][align=left] [/align][align=left]　　其六，數據收集假不得[/align][align=left] [/align][align=left]　　我們經常強調要用數據說話，讓管理不再想當然。就績效數據而言，按照績效數據是否可以量化，可以分為量化類數據和非量化類數據。[/align][align=left] [/align][align=left]　　關于量化類數據。一般情況下，老板最為關注是訂單金額、銷售收入、產量、產值、成本、利潤等結果性的量化數據，這些數據從企業經營報表、財務報表中都會有體現。同時，也要關注一些關鍵的過程性的量化指標。[/align][align=left] [/align][align=left]　　在績效考評階段，最經常出現的問題是考核結果的不真實，從而影響考核的客觀公正性。究其原因主要源于績效數據的缺失、虛假。另外，績效數據收集還應要求做到及時。因此，為保證績效數據收集的準確與及時，老板應責成企管部門組織設計各類的統計表格工具，建立績效數據收集和傳遞路徑，明確責任部門和崗位相應的收集、傳遞和驗證職責。[/align][align=left] [/align][align=left]　　其七，持續改進落不得[/align][align=left] [/align][align=left]　　通常講，績效管理每一個循環周期都包括績效計劃、績效實施、績效考評和績效改進四個階段。每個循環并不是簡單的原地踏步的輪回，而是循序漸進的，力求經過一個循環都有所改進和提升。但在完成績效考評后，人們最容易忽略績效改進的實施。[/align][align=left] [/align][align=left]　　績效管理循環如按時間長短來加以區分，每年就是一個大循環，每半年、每季就是一個中循環，每月就是一個小循環；每旬、每周、每日則是一個微循環。對于每個小、微循環，應側重于關注對績效量化和行為指標、考評標準加以改進和提升。對于每個大、中循環，還須增加對企業管理基礎、人員能力實施改進和提升。因此各個部門定期提交績效分析報告，提出績效改進的計劃和措施，跟進并匯報績效改進結果。[/align][align=left] [/align][align=left]　　其八，要見成效急不得[/align][align=left] [/align][align=left]　　企業每一項制度、流程或標準，從建立、實施，直至取得預期效果都需要一個過程。績效管理的推行也不例外，同樣需要有一個要讓大家統一思想認識、提升管理技能、養成良好習慣并形成文化氛圍的過程。績效管理的終極目標，是追求企業價值最大化。從員工個體角度而言，其效果應具體體現在員工思想和行為的轉變上、員工能力和業績的提升上，可以作為推行績效管理的短期目標。從企業整體而言，其效果應綜合體現在管理團隊職業化、制度流程體系的規范化和人本企業文化的塑造等方面，可以作為推行績效管理的中長期目標。正是由于績效管理這個“因”，促使員工個體、企業整體在上述各方面的轉變和提升，進而最終結出企業價值最大化這個“果”。因而，我們不但要做到量變，更要努力實現質的飛躍。管理者應統攬全局，總體規劃，循序漸進，切不可操之過急，急而必死！[/align][align=left] [/align][align=left]　　為盡快縮短這個過程，建議企業采取“先僵化、后優化、再固化”的方針。這是華為公司行之有效的管理進步的方針之一。所謂僵化就是先做到“削足適履”，按照制度要求動起來；所謂優化就是在僵化實施的過程中，進行不斷總結、改進和創新；所謂固化就是最終實現例行化和規范化。只有進入固化階段，實現同企業其他經營管理體系的無縫鏈接，績效管理的效果才會更加明顯和持久。[/align][align=left] [/align][align=left]　　俗話說，基礎不牢，地動山搖。績效管理是企業應不斷夯實的一項基本內功，而不是很多企業誤以為的靈丹妙藥，也絕對不是一些咨詢公司鼓吹的那么一用就靈，需要我們有一顆恒心，常抓不懈，辛勤耕耘。績效管理的有效推行可以見到成效，但不會一勞永逸，需要我們有一顆平常心，不斷總結，持續改進。績效管理是企業向管理要效益、企業帶領員工實現共贏的一把利器，需要我們有一顆誠心，相互信任，溝通合作，實現企業與員工共贏！[/align][align=left] [/align][align=left] [/align]