劉永好：飼料大王的新長征

胡文輝 · 發表于 2006-9-22 09:16:22

9月18日晚，新希望集團董事長劉永好接受《南方周末》專訪，首次向外界表示，他將用10年時間，帶領新希望集團完成從飼料企業向世界級農牧業企業的轉變。
這一轉型戰略，新希望內部稱之為“從飼料到食品”。該戰略將徹底打破新希望原有商業模式，打造一條從飼料通往餐桌的產業鏈。不僅如此，劉永好認為新希望的轉型是給中國的1萬多家農牧企業帶了一個頭，如果讓中國的農民以科學的種植業、養殖業參與到市場經濟活動中去，將徹底改變中國農業的生產方式。
立志作為中國最知名的民營企業家，劉永好曾被美國《福布斯》雜志評為中國大陸首富，但低調實干的劉永好對這些虛名向來不關心。每次劉永好想到泰國正大、美國泰森這些世界級的農牧企業時，他總覺得自己的新希望矮了一截。
作為一家以飼料生產為主的農牧企業，新希望的確不太樂觀。2000年之后，飼料行業的銷售利潤率從10％下降到約4％，僅僅略高于一年期的銀行存款利息。同時，新希望的擴張速度日益放緩。
劉永好為此困惑多年。他帶著困惑去拜訪美國的同行。在那里，他替新希望找到了榜樣。美國飼料企業泰森由于打通了上下游產業鏈，成功轉變為美國養殖產業的巨頭。2004年春節，劉永好到他的老對手———泰國正大集團老板謝國民家中做客，正大集團從飼料到食品的產業模式也給他印象深刻。
游歷歸來，劉永好總結出一個關鍵的經驗是，世界成功的農牧業企業都是通過打通整個產業鏈，把流失在各個環節的利潤“撿”回來，才實現規模的擴大和利潤率的提升。“泰國正大集團、美國泰森走的就是這條路。”劉永好說。他意識到，新希望之所以難以擴大規模，原因在于農村養殖戶難以擴大再生產。只有農業規模化、養殖業規模化，飼料企業的規模才能擴大。
在新希望集團內部，也出現了要求企業轉型的聲音。作為2005年的元旦“禮物”，新希望集團戰略委員會向劉永好建議，新希望繼續發展的惟一出路就是擺脫飼料生產者的角色，向世界級農牧業企業學習。
“為了自救，飼料廠商必須先解決養殖戶的問題。”新希望戰略委員會成員張利庠說。
2005年7月，新希望總經理大會上，劉永好宣布采用戰略委員會的建議，首次提出了成為世界級農牧企業的愿景，并將年銷售額達到500億元定為新希望下個10年的目標。
轉型
現在新希望已經不把自己看成一個簡單的飼料供應商，而是試圖成為養殖產業鏈的運營商，由新希望來分配各個環節的利潤，實現共同發展。
劉永好告訴記者，2005年8月新希望與山東六和集團的合作就遵循了這種思路。山東六和在建種雞廠和飼料廠的同時，跟農民簽定收購雞的合同，從而將農民從小農經濟的體系下解放出來，變成家禽養殖基地的生產者，從而形成規模化農業生產體系。山東六和2005年有兩億只雞、鴨的屠宰規模，排名全國第一，到2007年初將達到3.6億只的規模。“這將意味著每天100萬只雞被屠宰。”劉永好說。
新希望集團董事副總裁王航非常興奮地介紹，與山東六和合作后，山東成為中國最大的家禽養殖基地，帶動了新希望的飼料銷售，一年間其全國的市場份額從約4％提高到了6％。
新希望正在做的另一件大事，就是把這個產業鏈從飼料延伸到餐桌上。做食品深加工，以及尋找一種最有效的流通方式，介入從飼料到餐桌的最后流通環節。
由于分散養殖帶來的技術壁壘，以及各國的政策壁壘，國外幾乎停止了對中國的豬、雞肉進口。劉永好透露，未來三年內要在東南亞投資約1億美元，建四個海外工廠。希望通過規范的生產體系，向城市消費者提供健康環保的肉食品。
成本
新希望并不是第一個提出向食品企業轉型的飼料企業。早在10年前，正大集團在中國就提出要做“世界廚房”。
1996年，正大集團在北京成立了正大投資有限公司，試圖建立正大集團在飼料、畜禽、水產、谷物育種、動物防疫、肉品加工等方面的“一條龍垂直整合”體系。
但是正大中國在飼料行業長期處于虧損狀況，而正大中國獨自打造了整個產業鏈，給正大帶來巨大的經營壓力。新希望吸取了正大的教訓。
新希望與正大的經營模式有個根本不同之處，新希望是整合社會各種資源進行專業性的分工聯合，例如與肉品企業、種豬企業聯合發展，在共同發展的同時共同承擔經營風險。
劉永好認為，新希望發展正面臨難得的機遇，因為中國的農業轉型已經到了從量變到質變的時期，沿海地區已經逐步形成農業產業化格局，并且正向中部和西部推進。
然而與正大一樣，新希望也面臨投資成本過高的問題。
新希望的農牧業包括飼料、種苗、獸藥、示范養殖、屠宰、熟食品加工、牧場、奶牛養殖、牛奶加工等10大內容。這包含了3條完整的產業鏈：豬食品產業鏈、禽食品產業鏈和牛奶食品產業鏈。每打通一條產業鏈，都需要巨大的人才和資本投入。新希望3年前進入乳業，至今已投入了超過16億元的資金。
劉永好還制定了一個五到十年的農牧業發展投資規劃。其中海外工廠投資5億到8億元。國內市場上，著力打造禽和豬的產業鏈。豬產業鏈投資10億元；禽產業鏈在原有的基礎上，增加至少5個億元的投入。
在高管的培養上，劉永好已經徹底拋棄了家族式企業管理模式。“到現在為止，中層以上的管理干部沒有一個是家族成員，我的親屬一個都沒有。”劉永好說。
新希望旗下的南方希望的法定代表人也并不是像外界傳聞的，由他的女兒劉暢擔任，而是職業經理人尉安寧擔任。在幫助職業經理人做“加法”的同時，劉永好本人一直在做“減法”，從數年前身兼50多個董事長、40多個總裁頭銜的大忙人，減到了現在只剩下4個董事長、2個總裁頭銜。
同時劉永好還引進了大批高管。除了王航這樣的職業經理人以外，新希望的商業平臺由原家樂福某高級雇員掌舵，劉永好還聘請了專業人士擔任集團的財務總監。“我們是私營企業，管理一定要社會化，這個過程是痛苦的，但也是必要的。”劉永好說。