MBA管理案例分析：總經理與生產部長之間的矛盾

qingfeng77121

案例1：總經理與生產部長之間的矛盾(每小題2分，共10分)
李總又進車間了。他一如既往地快步如飛，從每一條生產線前匆匆走過，目光犀利地掃視車間的每個角落和生產線的每個環節。每當這時候，線上的員工都會非常緊張，生怕自己的某個動作不符合操作規范而被李總批評，可越是這樣越容易出錯。每次李總進車間，車間主任便立即出現在李總的身旁，目光隨著李總的目光移動，李總目光停留之時必是員工某方面的工作發生了錯誤。這時車間主任必項搶在李總發話之前對員工的錯誤予以糾正，否則免不了自己也要挨一番批評。
李總不到40歲，是南方人。原來一直在z企業工作，從工藝員干到生產經理，精力充沛，工作高度負責，經驗十分豐富，對生產線的每個工藝環節都了如指掌，還經常親自動手培訓新員工，是z企業優秀的中青年管理干部。Z企業是食品包裝行業中的一家民營企業，也是南方某集團的一家下屬企業，1995年成立，幾年的發展使其成為食品包裝行業中的重量級企業，在南方更是如此。隨著業務的發展，集團和企業領導都意識到拓展北方市場的必要性和緊迫性。在這樣的背景下，2000年開始與坐落在北方某大城市的S集團洽談合資事宜。S集團是一家國有獨資企業，有成員單位20多家，行業涉及飲料、食品等，雙方優勢互補，所以合資談判工作進展得很順利利。
現在的李總是合資談判Z企業方的成員之一，其豐富的生產管理經驗和技術專長贏得了雙方高度的贊賞。2000年6月份，雙方達成協議：S集團以資金入股,占股份的70％，Z企業以設備入股，占股份的30％，新的合資企業SZ公司正式成立，李總因其出色的表現而被任命為SZ公司的總經理。2001年初，SZ公司開始生產運營。
公司投入運營，一切進展得都比較順利。盡管十分忙碌，李總還是非常欣慰。讓李總惟一感到不滿的是合資方任命的生產部長常帥先生的工作方式和工作表現。認為他對工作極不負責，平時很少到生產車間進行一線管理，對生產工藝也不熟悉，與自己當初負責生產時的工作簡直無法比。
常帥原來是S集團下屬一家飲料廠的廠長，與上下級的關系都很好。在常帥任廠長期間，該飲料廠為S集團培養了很多能干的年輕干部，而且還吸收了許多S集團其他下屬企業的下崗職工。合資企業成立后，S集團便讓常帥帶領部分員工進入SZ公司，成為SZ公司生產部的主要力量。
李總也找常帥談過，希望他能像自己以前那樣工作。但常帥對此總是一笑了之，并不說什么．于是李總對常帥更是不滿，他想：這個常帥，真是老國企作風，整天只想坐在辦公室享清閑，要不是合資企業硬派下來的人員，我一定辭退他。這樣一來，李總也不再對常帥進行什么指導，而是親自下車間兼職干起了自己的老本行。
李總又下車間了。這次李總同樣發現了問題，而且還是生產計劃問題：一臺設備竟然處于停機狀態。問過車間主任后得到的回答是：常帥部長說完成產量后就停機，明天接到生產任務后再開機器生產。“天啊，這是什么理論，他常帥知道停一晚上機器對公司來說意味著多少損失嗎?A產品產量完成了，難道就不能搶出一點B產品嗎?如果顧客突然加大訂貨量，庫里的B產品可能會供不應求，難道那個時候再停下A產品來生產B產品嗎?真是糊涂!”李總越想越氣，在車間里大發脾氣。他沖著車間主任大喊：“機器怎么可以停，一分鐘也不能停，馬上給我生產B產品。”當班主任小心翼翼地說：“可常帥部長的生產計劃上寫的是停機，是不是等新計劃下來我們再……”“等什么等，停機的損失你們賠得起嗎?常帥、常帥，他懂什么，我去找他，你們立即開機。”李總一邊喊著一邊快步走向常帥的辦公室。
李總和常帥的矛盾仍在繼續中，不僅是生產部，現在整個公司的人都知道李總和常帥間的問題。與生產有關的問題大家已經開始直接向李總反映或詢問，而常帥似乎樂得清閑，對生產部的事竟越來越少過問。
根據案例提供的情況，請回答下列問題：
41．李總與常帥之間矛盾的直接原因是：
A．公司對常帥的降級使用。 B．兩人角色轉換不到位。
C．合資雙方文化的沖突。 D．李總集權的管理方式。
42．結合案例提供的信息，你認為李總經常深入車間并現場指揮的做法是否合理?
Ａ．不合理，這樣做不符合命令鏈的要求。
B．合理，因為常帥沒有很好履行自己的職責。
C. 不合理，這樣做違背了統一領導的原則。
D．合理，因為對這家企業來說生產是核心。
43．就目前情況看，今后李總與常帥的關系的最可能的發展趨勢是：
A．越來越僵，甚至對立，因為二者之間的沖突已轉變為情感的沖突。
B．雙方之間的沖突還只是停留在工作和領導方式的差異上，加強溝通便可以改善。
C．兩個人不可能在同一公司中工作，只有通過調離的方式將兩人分開，而且上級領導也一定會這么做。
D．繼續維持現狀，井水不犯河水。
44．在矛盾沒有被激化之前，采取什么措施有助于避免二者之間的矛盾?
A．對管理人員進行培訓。 B．加強兩人之間的溝通。
C．制訂更清楚的崗位責任。 D．A和B。
45．從本案例可以得出的結論是：
A．不同性格和工作背景的人組成的管理團隊不利于公司的發展。
B．以往工作經歷是決定領導風格的關鍵因素，領導風格一旦形成改變起來就較困難。
C．合資企業的高層管理團隊應該由一方承擔，而不應由雙方組合。
D．在目前競爭激烈、環境動蕩的情況下，制造業企業必須壓縮組織層次。




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案例l (每小題2分，共10分)： 41．B       42．A      43．A       44．D      45．B

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